业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理

撰文｜潘农菲光远和声基金事业合伙人、前深交所上市公司副董事长、香港理工大学管理学博士生

如何实现业绩突破，是经营者们经常需要面对的挑战。经营者们通常遇到业绩增长的天花板，在目标营业额的下方反反复复而无法超越；或者增收不增利，收入越做越多，利润反而越来越少。这种现象可以称为企业的“中等收入陷阱”。

当业绩增长遇到瓶颈，企业经营者们通常希望通过优化管理来实现增长。而根据笔者的经验，经营结构才是许多企业无法实现业绩突破的根因，而企业误以为是管理水平问题，试图用提升管理水平，来完成本应由经营来解决的问题。

笔者曾服务过一家设备类上市公司。该公司上市后，连续四年营业额无法突破10亿元。笔者在第五年操盘该企业时，通过优化经营结构终于突破10亿元大关，在第六年达到近20亿元的年营业额。通过复盘业务笔者发现，前四年的主营业务在第五年和第六年营收规模几乎没有成长，业绩突破完全由增量完成，而增量的品类与老业务并没有区别，关键在于经营结构发生了根本性的变化，而这带来了截然不同的经营结果。

没有外请新的团队，没有新的产品品类，中后台和老业务完全一样，资源相同，管理水平大致相当，但却实现了业绩突破。其中的原因是什么？笔者认为是经营结构而非管理，带来了业绩突破。

糟糕的经营结构

无法完成业绩突破

我们用实际的案例说明业绩无法突破与糟糕的经营结构密切相关。公司有两个老事业部，第五年成立了两个新事业部，新事业部的产品品类与老事业部相同，然而对目标客户选择、销售模式、产品创新、尤其是对产品SKU进行了严格要求与重新定义，以保证边际效益增长。以下是第五年的收入构成：

1.事业部一（老）：全部产品型号总数226个，90%收入由98个产品构成，每个产品平均贡献收入159万元。

2.事业部二（老）：全部产品型号总数293个，90%收入由123个产品构成，每个产品平均贡献收入162万元。

3.事业部三（新）：3个产品8个型号，共8000万元收入，其中主力产品单产品收入7441万元。

4.事业部四（新）：3个产品2.5亿元，平均单产品收入8000万元。

从上面的数据可以看出，两个老业务部门的收入是靠产品型号数量堆积而成。突破10亿元的贡献主要来自两个新业务，共3.3亿元。

笔者第一次意识到问题出在经营结构上，是尚未拆分新老业务时，一名总监向笔者汇报说研发资源不够支撑业务，我本能地认为是新业务的研发支持不够。而询问后才知道老业务占用了90%的研发资源，而新业务的研发资源却有冗余。

为什么会出现这种反常的情况？通过详细的数据分析现，两个老部门的在售产品型号数量就高达519种，平均每个SKU只创造了159万元的营业额。而真正做出业绩突破的新部门的产品型号只有11个，主力创收的产品型号只有4个，平均每个型号的单产品创收都超过了8 000万元。因此，老业务的营收增长在靠产品数量支撑，而新业务的营收却是通过产品价值支撑，这是典型经营结构差别。

经营结构第一模型

关于经营结构，笔者从经营视角给出第一个概念模型：

经营结构 = 产品模式 × 扩张模式 × 盈利模式

其中，产品模式，指产品以什么形态为哪些客户或者用户提供怎样的价值。扩张模式，指产品如何获得并服务更多的客户与用户，扩张过程中企业内可复用的程度有多高。盈利模式，指基于这样的产品模式，企业最终如何获利，获利结构是怎样的。

产品模式不仅包括产品形态，更重要的是定义出客户是谁。例如星巴克和瑞幸咖啡，虽然产品形态一样，但客户群却截然不同，因此是两种不同的产品模式。百度、谷歌、Meta的客户都是广告主，但用户并非其客户，从经营角度上说用户只是他们经营的“工具”。俞永福曾说，“对于创业型企业，产品是1，其他都是后面的0”是非常有道理的。这也是笔者将产品模式放在经营结构第一模型首位的原因。

扩张模式决定了业务本质上边际收益递增还是递减的核心问题，即每增加一个单位的客户（用户），企业需要付出多少成本与费用，能获得多少利润。有些业务，企业可以先进行客户与用户的扩张，然后再实现商业化。有些业务，则需要企业从第一个客户开始就必须赚钱。有些业务，没有健康的扩张模式，业务本身就不成立，而有些业务，企业哪怕只守住一个客户就能生存下去。传统的硬件企业，每多生产一个产品，就有固定的料工费成本，每开一个新的项目，就有前期必须投入的研发成本、模具成本等等。为什么经常有消费电子产品公司用所谓“科技，以换壳为本”的策略，是因为这样前期一次性投入的研发成本可以在更大数量的产品上进行分摊。

当企业规模到一定程度后，还要考虑随着规模继续的扩大，平台职能部门的成本。在华为公司，前端产品线每开一个新项目，有所谓的“吃水线”的概念，就是把总部平台部门的成本摊销到该项目的金额换算成管理费用率首先记入。互联网公司产品（主要是App）的复制是没有材料等变动成本的，昂贵的是获客成本。因此通常采用产品本身采取免费的策略争取用户，待未来拥有海量用户后，可以用增值服务、广告服务与商品差价三种盈利模式进行获利。

产品模式与扩张模式组合起来，就是业务模式，二者是相乘的关系。

虽然企业的业务模式千变万化，但其盈利模式总会收敛到有限的几种。以互联网公司为例，2010年前后，各式各样的互联网公司的产品形态百花齐放，产品模式各式各样，从天气服务到交友服务，给用户带来各式各样的价值，扩张模式则有口碑效应、网络效应、付费推广、预装推广等等，但总结起来盈利模式就三种：

1.To B的广告服务收入：通过互联网应用的展示或者搜索结果，向广告主收取费用。

2.To C的增值服务收入：比如游戏里的虚拟道具、视频网站的会员付费等等，互联网金融服务也一并归入此类。

3.电商的商品差价收入：就是传统的商品低进高出，赚取差价。

经营结构是否可以产生高质量的成效，来源于产品模式、扩张模式和盈利模式三者形成的乘法综效。而经营结构则决定了企业的经营品质，是否能够可持续性地成长，即是否能达成高增长、高毛利，结构性的获利能力。

为什么管理者需要高度关注经营本身？

一加手机创始人刘作虎曾分享过他的创业经历。在一加首代产品上市之后，印度的市场负责人很兴奋地告知总部，开拓了一个20万台的手机订单。权衡之后，刘作虎还是只做了5万台订单的备料。因为一旦20万台手机备料订单下出去，而市场出了闪失，刚刚成立的一加公司就将遇到巨大的资金风险甚至有夭折的可能性。这就体现了极强的经营思维。虽然刘作虎以产品能力著称，后来成为了Oppo公司的首席产品官，但是从这个事件中展现出了非常强的经营思维。这种经营思维也帮助一加手机成为小而美手机厂商唯一存活并健康发展的品牌。

那么培养管理者的经营思维需要关注哪些要素呢？

经营三大目标与经营结构

笔者把企业三个最核心的经营目标列为：高增长、高毛利和结构性的获利能力。为什么是这三个指标？因为只有三者结合，才能倒逼经营者改善经营结构，真正实现转型。

单纯追求高增长并不困难，只要不计亏损的降价，一定能引发高增长，但同时伴随而来的就是亏损。这不是好的经营结构。同理单纯追求高毛利也不困难，只要不在乎销量，把定价调高就可以。但这会牺牲增长。

既要高增长也要高毛利，这件事情就相当有挑战，需要在根本上反思业务模式，在许多要素上仔细考虑。以“定价”举例，台积电的张忠谋就以人效结构解释“定价”的重要性，他指出，“1000个工程师才能降低1%的成本，但CEO如果有能力调高定价1%，两者结果其实是相同的，但定价不能随便调整，定价取决于客户与市场环境，只有客制品（差异化独家产品）才有自定义价格的空间。”

经营结构，就是在三个要素的模式设计里面，处处都思考如何实现这三大目标。

产品模式与经营

产品模式与企业战略息息相关，台积电的创始人张忠谋在一次演讲中谈及企业经营的十项基本原则，第二条就是关于产品模式与经营的论述，“同质化商品与差异化独家产品的区别是什么？迈克尔·波特说只要两家公司制造相似的东西，彼此就是竞争者，所做的就是‘同质化商品’，而只有一家在做的才叫‘差异化独家产品’，经营者需要搞清楚自己生产的是哪一种，如果期望多生产差异化独家产品，就需要策略计划。”

掌握产品模式的经营第一性原理至关重要，虽然下图更多地用设备类产品公司来说明，但是理解之后对于其它形态的公司业务的经营结构也有指导作用。

企业的成本与获利是如何构成的？对于实体产品，收入减去“料工费”的变动成本就是毛利（表 1）。对于硬件产品，除了极特殊的原因，无论如何毛利都不应为负。如果硬件产品的毛利为零，等于做了上游供应商的搬运工。

需要注意的是，收入天花板是由赛道决定的，不同的产品模式（产品形态与客户）使企业处于不同的赛道。企业经营的长远目标与选择怎样的产品模式高度相关，如果已经是行业头部企业而收入停滞，需要研究是否已经触达这个赛道的收入天花板。企业的毛利率受行业不同而影响，但每家企业的毛利率对比同业则代表了本企业的壁垒和价值创造能力。营业利润则是对管理团队经营能力的核心考察指标。

收入

—料工费

=毛利

—管销研

=营业利润

—非经营费用

=净利润

表 1 从收入到利润

扩张模式与经营

扩张模式与经营的关系最能够说明为什么经营结构的问题通常会被误认为是管理水平问题。

好的经营结构具备可扩张性（Scalability），有复制能力，可以叠加复用，营业利润的增长率超过营收的增长率。而不具备复制能力和边际效应的生意结构是作坊式的小生意。

因此，企业需要反思自己企业的扩张模式，究竟是产品数量驱动增长的经营结构，还是产品价值驱动增长的经营结构（图 1、图 2）。

图 1 产品数量驱动增长的经营结构

图 2 产品价值驱动增长的经营结构

盈利模式与经营

有些经营者认为只要盈利就已足够，这并不正确。甚至在某个时间达到了高增长、高毛利，也不能保证有优秀的经营结构。在三个经营目标里，除了高增长与高毛利，最重要的是第三点——结构性的获利能力。这将保证企业不仅在现在可以盈利，而且在未来具备可持续的盈利能力，为股东、利益相关方和社会提供好的回报。

判断是否有结构性的获利能力，企业经营者需要关注营收的成长性、毛利率、营业费用率与营业利润率组合而成的结构。

以电子代工大厂鸿海集团为例，长期以来，集团毛利率为6%~7%，这看起来是低毛利率的生意。事实上鸿海集团拥有优秀的结构性获利能力。长期以来，集团费用率保持在3%~4%，营业利润率在2%~3%。鸿海业务模式的特点是极大的营业额与稳定的营业利润率。2023年集团营收达到1.37万亿元人民币，净利润有316亿元人民币（作为对比，小米集团同期净利润193亿元，力集团同期预计净利润290亿元）。

我们可以总结出一家拥有结构性的获利能力的企业，应具备以下四个关键要素。

1.获利成长率要高于营收成长率

2.营业费用与获利结构要平衡

3.损益平衡点必须控制在低点

4.良好的获利能力与内部筹资能力的平衡

即一家卓越经营的公司，不仅可以把主业经营好，而且有能力将股东权益高效能使用以提升股东权益回报率（ROE），前三个要素反映把主业经营好的能力，第四个要素反映是否有能力有效提升股东权益回报率（ROE），这里涉及首席财务官的理财能力，本文不做深入分析。

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优秀有时是卓越的敌人。

一家创业企业可能因为在早期具备不错的产品能力而成为优秀企业，但是仅仅有不错的产品能力是不足以支持企业从优秀到卓越的。更多的企业，在遇到业绩突破的瓶颈后，除了考虑管理问题，更需要仔细地分析自己的经营结构，做好调整与变革，以高增长、高毛利、结构性的获利能力为三大经营目标，最终实现业绩的实质性突破。