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分享嘉宾：丁晖，改进咨询联合创始人、CEO，《改进》管理书籍作者。

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第 8200 篇深度好文：3511 字 | 9 分钟阅读
组织管理
职场中，不乏很多工作“努力”的人。
我指的“努力”是，看似努力完成上级领导布置的任务，但很少过问这件事情产生的真正价值，即对企业经营业绩的贡献。
这种人群大量存在于企业中，所以，很多时候企业存在一种现象：高绩效，低业绩。
员工个人打分很高，部门目标也完成得很好，可企业业绩就是上不去。
对于个体来讲，这种任务式思维当然要不得。
但对于企业而言，最大的责任出在管理者身上，因为管理者没有为员工的工作植入目的性。
员工出的问题，必须从组织上去找原因，如此，企业才能持续发展。
一、破除任务式思维，
构建工作目的性
按理说员工做什么事，都是从公司战略目标，一级一级分解下来的。
从公司到部门，再从部门到个人，最后管理者推动大家制定工作计划，每个人通过完成计划来实现目标。
但现实是什么呢？员工做什么事情，通常是由哪些因素决定的呢？
领导给予的指示（有些时候暗示）；
同事提出的要求（有时候是平行部门）；
客户给出的需求（有时候客户也说不清）。
以上三方面都有一个特点：被动接受。
可见很多人的工作是没有主线的，尤其是部分中后台部门，经常被其他部门“撕扯”。
退一万步讲，即使每个员工执行力度超强，把全部工作都做完了，就能确保结果一定达成吗？
仔细回想一下，其实企业中大部分任务都是缺乏目的性的，都是为了完成而完成。
比如，某公司市场部在2023年给自己做了举办30场市场活动的计划，办活动是件很容易的事情。但办完活动对业绩增长有什么帮助呢？
办活动带来的价值怎么证明？办活动本身不是目的，它只是手段。
如果不弄清楚任务背后的目的，就很容易陷入任务式思维，为了做而做。
举办市场活动的目的是什么？比方说，公司现阶段对市场部的定位就是获取意向客户。那好，围绕这个目的来展开，市场活动的做法是不是就完全不一样。
任务导向下的做法是，根据以往的经验或者公司的要求，选择举办地点、活动主题和活动形式。
但是如果换成成果导向，就完全不一样了。
从时间、地点的选择，到话题的设置，围绕如何吸引更多人参与、如何识别和筛选意向客户，以及意向客户的后续移交等等，每个环节都要有相应的动作植入。
且每个动作都是带有目的性的，从活动的发起到意向客户的获取整条链路都要跑通，才能提高市场活动的转化率。
几场活动办下来，再不断地复盘总结，比如活动到场率低，我们就要围绕这个指标进行分析，多尝试一些提高到场率的策略，直到找到最佳策略为止。
同时，市场活动的形式也可以更多样，凡是有利于意向客户获取的，都可以做尝试。
出现任务式思维的员工，责任在于管理者。因为管理者缺乏具体管控点，简单来说，就是不知道管什么，所以只能管日常性的行为和任务。你今天做什么？你明天打算做什么？
所以，员工也就自然形成了任务式思维。
二、破除KPI“割裂化”，
构建咬合型指标
第二个不能责怪员工的理由在于，很多时候，考核指标支持了这样的任务式思维。
员工会说，我的考核指标就是市场活动数，这没毛病啊。
我们来看看，很多企业在设计 KPI时，采取的方式是由人力资源部牵头，具体指标内容由各部门设计并上报，然后再整体调整、优化、确认。
但从人性的角度来思考一下，由于是各部门自行确定，自然会形成“本位主义”的做法，这也是人性使然：对我有利的、容易达成的我多说，对我无利且交付麻烦的少写些。
但是这就会带来一个问题，都站在自己的视角。谁站在客户视角，或者是公司视角？
举个例子，研发部如果要给自己设计指标，大概会包括如下几点：
1、开发新产品数
2、技术人员数
3、获得的新型专利数
4、开发的成本控制
5、开发周期缩短
以上这些指标对于研发部而言不算困难。所以每月、每年的考核分数都不会低。
但当所有部门都这样时，老板就开始抓狂了：为什么大家的管理分数都这么高，公司的效益还在下滑呢？
所以，这样做违背了 KPI指标的一个重要原则“客户导向”，很容易形成“指标割裂不成系统”的状态。
因此，要回到企业的主价值链来思考指标的关系：销售找生产要指标，生产找采购要指标，采购找财务要指标，财务找销售要指标。
总之，部门之间要形成“互为客户”的关系。
什么叫“互为客户”呢？
我们把每个部门都看成一个独立的外包团队，把所有工作都看成一门生意。
即各部门不要再把自己看作企业的任务导向的职能化的事务性部门，而要把自己看作企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。
围绕生意，就要说清楚几样东西：
客户是谁？
产品是什么？
交付标准是什么？
交付得好，收益是什么？
交付得不好，承担什么责任？
还是以研发部为例，他的客户应该是销售部。站在销售部的角度，他们希望研发部提供什么结果呢？
销售部不关心能开发几个新产品，更关心能开发出几个卖得掉的新产品，新产品凭什么能够卖得上价钱？
能卖高价的产品如何能扛得住竞争对手的模仿和进攻？
站在客户的角度看，需求就完全不一样了。
因此，各部门在制定考核指标时，需要明确自身的客户并想办法探寻客户的需求，这样指标才有指向性。
比如市场部的考核指标，就应该从市场活动的数量，转化为提供给销售部门的“潜在客户数”，因为销售部是市场部的客户。
所以，企业只有构建咬合型的考核指标，才能让各部门形成整体，真正做到力出一孔，利出一孔。
三、破除“语文式”管理，
构建“数学式”管理
好了，懂了以上道理，那管理者到底应该如何做，才能杜绝员工任务式思维呢？
我们回忆一下，一位基层管理者，经常会面对一大堆周报、月报头疼，看着员工密密麻麻的文字，就会觉得像是在参加作文考试，定计划时在写记叙文，做总结时写议论文，研讨时讲散文，工作日志写得像诗歌。
对工作的指导性在哪里呢？
所以，我们抛出的观点是：摒弃“语文式”管理，回归“数学式”管理。
怎么理解呢？
透过大量文字，即所谓的“语文式”管理，我们会发现：员工的任务和制定，都过于随意。通常是直接从“目标”，就跳到了“计划和任务”，但是这中间的支撑和逻辑关系却说不清楚。
不仅仅是员工，有时候连企业负责人也这样。比如，一家企业明年要实现10亿的销售额，企业负责人给华东区分3亿，华北区分2亿，东北区1亿，华南区4亿。
但是这样的指标分解，只是把数字分下去了，仅仅是结果到结果的指标分解，为什么给华南区分4亿，仅仅是凭借主观的判断吗？他们怎样做才能完成目标？可能从员工到企业一把手都没底。
如果用“数学式”管理好过程管理，从而确保目标达成，应该是怎么样的呢？
还是用市场部为例，前文提到的市场部给自己定了30场市场活动的指标，如果我们稍微把考核指标调整成“潜在客户数”，从这个指标出发，我们怎么做？
下面，我们来列举一个数学公式：
潜在客户数=活动场数*场均人数*到场率*接触率*需求率
比如，市场部要发展200位潜在客户数，过往指标梳理如下：
假设去年，市场部做了13场活动，结果梳理出了54个意向客户。但去年的实际情况是，全国还有大量城市的市场活动没有展开。
此前的活动到场率也没有额外关注，较平均数也比较低，所以这个指标也存在较大的提升空间，如果再把意向率稍微提升一点，200的目标就能轻松达成。
有了这个数学公式的好处是什么呢？作为管理者，思路就清晰多了。
到底该管什么，就一目了然，就是狠抓活动数、场均人数、到场率、意向率这四大精准的管控点。
凡是有助于这4个数据实现的，管理者都应该努力去做；
凡是跟这4个数据无关的事情，就可以选择不做。总之，只要严防死守这4个数据，团队业绩目标就一定能够实现超越。
同时，每举办一场活动，都要围绕数据进行复盘和优化，最终找到最佳策略。
比如，到场率不够，我们就要找到原因，是活动时间安排不恰当，地址不方便，还是被遗忘或者对活动的收获存疑等等，那我们就要优化相应的策略。
比如，提前一周、提前一天做到发短信通知，或者提前拉微信群，在群里预热发布活动干货内容等等。这些策略都要不断去实践试错，才能找到答案。
对于员工来说，这样做的好处是，一能找到工作的主线，二对目标达成更有底。
其实，这就是前文中提到“语文式”管理和“数学式”管理的区别。
如果没有通过公式去构建起目标和具体工作的数学逻辑，过程管理就很容易沦为“任务管理”，“数学式”管理帮助管理者和员工在“任务”和“目标”之间找到一个能够衔接彼此的要素。
除了业务部门，企业任何中后台部门都是可以构建起数学公式的。
从上到下，当企业里每个员工都知道正在做的事情，是为了哪个驱动要素时，企业就从绿皮火车变成了一辆每节车厢自带动力的高速动车。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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