《更新书堂》·第437篇
内容来源 | 本文摘编自机械工业出版书籍
《领导力就是说对十句话（10周年纪念版）》，刘澜著
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领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事跟动员群众解决难题有什么关系呢？
如果你不讲故事，你还可以怎么动员群众呢？你还可以讲道理。
我们设想一下，你的上级说：“小刘你过来，我给你讲一个道理。”或是换一种方式：“小刘你过来，我给你讲一个故事。”
哪一种方式更吸引你，更容易让你接受呢？讲故事。
我们听到有人讲道理会产生一种本能的抗拒心理，我们听到有人讲故事却会产生一种本能的兴趣。
在动员群众解决难题当中，讲故事有特别的重要性。
为什么呢？因为难题是错综复杂的，道理很难讲清楚，而故事的内涵很丰富，讲道理不一定能讲清楚的难题，用一个故事就能够把它生动形象地讲出来。
更关键的原因在于：故事推动群众改变。
动员群众解决难题是要群众改变，而群众往往不愿意改变，不想改变，不能坚持改变。群众光懂道理是不会改变的。那什么东西能让群众改变呢？
我多次在课堂上做一个小调查。我说：我们现在就可以试一试，请每周坚持锻炼身体两三次的人举手。我们可以看到这个结果跟之前调查的结果没有什么不同，举手的人是少数。
锻炼身体很重要，这个道理每个人都懂，但是大家却不行动、不改变。那什么东西能让大家改变呢？情感。如果你的情感受到了冲击，你更可能改变。
比如说你有一个邻居—我们希望这件事不会发生，只是假设—这个邻居跟你年龄相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天他突然猝死了。这个时候你就会想，我是不是应该锻炼一下身体呢？
你的情感受到了冲击，这更能促使你行动。
怎样才能让情感受到冲击呢？有两个因素很重要。
一个是形象打动情感。形象、生动、具体的东西更容易打动情感。比如说，“美女”这两个字，就不如一张美女的图片更能打动男士的情感。
另一个是距离，距离打动情感。离我们越近的东西越容易打动我们的情感。说非洲的儿童在挨饿，你可能稍微动一下情感；说你老家的孩子在挨饿，你可能更容易被打动。
所以，讲故事的时候要注意，既要生动形象，又要拉近跟其他人的距离动员群众的效果才会更好。
一、动物寓言故事的问题
中国经理人已经开始讲故事了，有一个很流行的故事叫“鹰的重生”，我想很多人都听过。
这个故事，是从 TCL 的创始人李东生那里传出来的，是他让这个故事流传开来的。

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的寿命可达 70 岁。
要活那么长的寿命，它在 40 岁时必须做出艰难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；
它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔越发吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程—150 天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，再静静地等待新的喙长出来。然后鹰会用新长出的
喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，任鲜血一滴滴洒落。等新的趾甲长出来，鹰再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
等5个月后，新的羽毛长出来，鹰才可以重新飞翔，继续后 30 年的生命旅程！
李东生是在2006年讲的这个故事。2006 年，TCL陷入困境，在欧洲的收购不成功，国内市场也没有做好，李东生便在内部 BBS 上发表了这个故事。
他还不是讲出来的，而是写出来的，贴在内部网络上，然后这个故事马上传了开来，不胫而走。
李东生在讲完这个故事之后，这么写道：“这篇有关鹰的文章令我感触颇深，我由此更加深刻地体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。”
李东生用这个故事讲了一个道理，这个道理是变革的必要性和紧迫性，还有就是变革是痛苦的。这也是故事的特点：故事当中有道理。李东生用讲故事代替讲道理，更生动、形象，更打动你的情感，让你更愿意去改变。
很多中国企业家喜欢讲故事，他们尤其喜欢讲这样的动物寓言故事。
比如有一个著名的故事叫“狮子和羚羊”，也有叫“猎豹和羚羊”的，这个故事有长的版本，也有短的版本，很多人都喜欢讲。
最短的版本是这样的：在非洲大草原上，狮子每天一大早起来就要不停地奔跑，它要不停地奔跑才能捕捉到猎物，才能生存下去。在非洲大草原上，羚羊每天一大早起来也要不停地奔跑，它要不停地奔跑才能躲开狮子的袭击，才能生存下去。
这个故事讲的道理是什么呢？它讲的是竞争很残酷，我们要拼搏才能够生存。
但是，我需要提醒大家，“鹰的重生”的故事、“狮子和羚羊”的故事有一定的力量，但不是最好的领导力故事。
再说得绝对一点：动物寓言故事都不是最好的领导力故事。如果一个领导者只喜欢讲动物寓言故事，如鹰的故事、狮子和羚羊的故事，那他不是一流的讲故事的领导者。
动物寓言故事的问题在哪里？它是生动形象，但是它离我们的距离很远。你讲的是动物，跟人有什么关系？
而且，这些故事往往是瞎编的。“狮子和羚羊”的故事，是编的；“鹰的重生”的故事，也是编的。
最重要的是，这些故事当中没有“我”。这个“我”指的是谁呢？这个“我”首先指的是讲故事的人。
比如说，当你给员工讲“狮子和羚羊”的故事的时候，员工会不会这样想呢：
你不就是忽悠我们吗？忽悠我们每天一大早起来不停地奔跑，然后你坐在奔驰车、宝马车里面，享受我们不停奔跑得来的果实。在这个故事当中，你在干什么呢，我们怎么没看到？
同样，当李东生给 TCL 员工讲“鹰的重生”的故事的时候，TCL 的员工会不会这样想呢：
你讲这个故事不就是忽悠我们吗？现在公司陷入困境，就是你们高层领导决策失误的结果。欧洲并购，是你们高层领导的决策，不是我们员工要并购的。现在你要变革，不就是要让员
工承担成本，让我们像鹰一样脱我们的喙、磨我们的爪子、拔我们的羽毛吗？这个故事当中怎么没有看到你李东生在干什么呢？
动物寓言故事不是最好的领导力故事。
二、“我是谁”的故事
我之前讲过一句话：领导是做正确的事，管理是正确地做事。用到讲故事这里，就是讲故事首先要讲正确的故事，然后才是正确地讲故事。
什么是正确的故事？我说有四种重要的领导力的故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事、“我们向何处去”的故事、“我们为什么要变革”的故事。这里先说前两种。
“我是谁”的故事有很多种，有一种叫“我跟你一样”的故事。
“我跟你一样”的故事往往用于建立关系。我们常常用“我们都是北大校友”“我们都是四川人”这样的话来套近乎，就相当于在说“我跟你一样”。
2000 年，来自卡夫食品公司的埃克尔特空降到陷入困境的美泰公司当CEO。上班第一天，他在员工大会上正式亮相。他决定先讲一个故事，一个简单的象征性的故事，来展示他是他们中的一员。
他讲了一个什么故事呢？他讲了当天早上他得到员工卡的故事。
他和其他人一样，到保安室去排队、照相，照相的时候说茄子，最后把照片塑封到卡里。他讲这个故事，起到了什么样的作用呢：我跟你们一样，也要去排队、照相，来领这个员工卡。而且，以前我可能是一个做食品的，现在我领到这个员工卡，跟你们一样，变成了美泰的员工，变成做玩具的了。
他通过讲这个故事，跟他的员工建立起了联系。这就是一个“我跟你一样”的故事。
三、“我们是谁”的故事
有很多中国企业家、经理人现在也喜欢讲“我是谁”的故事，但是往往会有这么两个问题。
第一个问题，就是他们讲的故事中传递的价值观，跟现在的企业和团队所需要倡导的价值观没什么关系。比如企业现在需要倡导的是创新，你老是讲自己当初怎么艰苦奋斗就不对。
第二个问题，就是作为一个企业家、一个经理人，你一个人了不起，你一个人拥有某种伟大的价值观，不是真正了不起。
真正了不起的是什么呢？是作为一个企业家、一个经理人，你创办了一家企业，带出了一个团队，这家企业里、这家团队里，每个人都有某种伟大的价值观，并且都在践行这种价值观。
所以，你一定要从“我是谁”的故事，上升到“我们是谁”的故事。
“我们是谁”的故事，就是用组织中普通员工的亲身经历，来讲述组织在倡导和践行的一种价值观。
我最喜欢讲的“我们是谁”的故事是家得宝公司的故事。家得宝公司有很多“我们是谁”的故事，我最喜欢讲的是下面这一个。
一个顾客到家得宝，要买一个水龙头，200 美元一个。接待他的店员问：你为什么要买这个水龙头？这个顾客说：我们家水龙头坏了，要换一个新的。
店员又问：你们家的水龙头什么地方坏了？顾客告诉他什么地方坏了。
店员说：你不用买新的水龙头，你花 2 美元买一个配件就行，我可以给你修好。于是，这个顾客买了一个配件，这个员工就帮他把水龙头修好了。
这个故事还不是家得宝的人发现的。他们怎么知道的呢？家得宝的 CEO 去打高尔夫球，另外一个打高尔夫球的人听说他是家得宝的 CEO，说：你们公司肯定开不了多久就要关门了。
他大吃一惊，问为什么。
那个人说：我有一个朋友，去你们店里，要买一个200美元的水龙头，结果你们的店员 200 美元的生意不做，做了一个2美元的生意。你们这么做生意，不是很快就要关门吗？
家得宝的CEO问清楚具体情况之后，非常高兴，说那就是我们的价值观。后来，这个CEO经常讲这个故事，来说明“我们是谁”。
大家要注意，如果一个公司只有一个这样的故事，那么可能是这一个员工的思想品德比较高尚。
但是，如果一个公司有一百个这样的故事，就不是这一个员工思想品德高尚的问题了，而是说明这种价值观已经在这个公司落地生根、开花结果了，说明这个公司的制度、文化完全是支持这种价值观的。
拿制度来说，如果家得宝的店员的收入跟销售额密切挂钩，这个店员就不会这么卖东西了。店员会说，那边有一种 400 美元的水龙头，进口的，质量更好。
家得宝的价值观是要为顾客着想，不鼓励把顾客不需要的东西卖给顾客的行为，所以它的薪酬制度不把员工的收入跟销售额密切挂钩。

四、对领导力的测试
对企业一把手的领导力的一个测试，就是让他们讲“我们是谁”的故事。
我选了个一把手，问：“你是某某公司的董事长、CEO，你们公司一定有几条核心价值观吧？就是你们放在公司网站上、贴在公司墙上的那几条。”有的话，你告诉我是什么。
他说，有，诚信、创新，还有什么什么。
我说好，你给我讲三个你们的员工怎么诚信或者怎么创新的故事。讲不出来三个？那你给我讲一个。
最常见的结果，是一个都讲不出来。
我说这说明两件事：一件事是你们公司的这些价值观，只是贴在墙上的口号，并没有落到实处；另一件事就是你并没有把讲“我们是谁”的故事，作为推广这些价值观的手段。
也许你的公司里有一两个员工在实践这些价值观，如果你没注意到，那是你的失职。
如果你注意到了，你就应该先讲这一两个员工的故事，让更多的员工知道并向他们学习，让“我们是谁”的故事通过滚雪球的方式传播。
你注意到了但没讲，也是你的失职。
结语
很多企业领导者讲自己企业的价值观。如果你不能讲出故事来，其实你并不真诚；如果你只是让人力资源部门编一本故事集，你也不真诚；如果你只是在讲故事，你自己没有在这么做，没有把价值观落实到制度和行动中，你也不真诚。
如果你能就企业的每一个价值观，随时讲出十个“我们是谁”的故事，那么，你的企业即使不是伟大的企业，也已经离伟大不远了。
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