近年来，越来越多的中国SaaS企业将视线放向海外，欧美SaaS市场本地客户付费意愿高，但竞争激烈，而东南亚等新兴市场增长潜力大，现阶段的客单价又不算理想。对于不同市场，SaaS企业应该如何选择？又该如何绕开巨大的市场差异带来的“弯路”？
有人用他的实战经验给了我们答案。石一是一位连续成功创业者，他创立的第一家公司 Avazu 是国内最早的出海数字营销服务商之一，成立6年就以20亿估值被上市公司并购；第二家公司oBike在新加坡和其他几个海外市场从事共享单车业务，后被收购；第三家公司DotC主要做海外市场应用矩阵，估值也达到独角兽级别；第四家公司FlashIntel 成立于2022年底，是一家AGI驱动的全球GTM情报公司，不到两年的时间中已经在全球6个国家坐拥7个办公地点，有3000多个全球合作伙伴。
本次OMEGA公开课，我们邀请到了FlashIntel的创始人兼CEO石一，请他和大家分享他在欧美市场上的实战经验和Go To Market上的建议。
“SaaS是一件长期有复利的事”
今天是我第一次来OMEGA上课，因为我是从2022年6月份之后就从上海搬到了美国。我今天主要是给大家分享一下美国的Go To Market的经验，围绕ToB会多一些。
我先介绍一下现在这个公司，这是我创业的第四个公司，去年成立，公司名字叫FlashIntel，主要是在美国。团队的话，北美大概占35%左右，国内主要是研发同事，包括东南亚这边也有一些新同事。
成立公司之前，我从6月份到10月份在美国做了很多调研。调研包括两方面，一是公开材料，如SaaS上市公司财报等；二是人，我在三四个月的时间里聊了约四五百人，从底层的一线销售到业务负责人、CEO创始人、VP等等，都是SaaS行业领域的。
当时选择这个赛道主要的原因有三个，首先我还是想做一个长期有复利效应的事情，因为SaaS的留存率是很高的；第二个就是稳定；第三个是它的销售效率非常高。大家怎么去判断销售效率？我是把已上市的SaaS公司财报拉出来，然后用它每年新增的年度的ARR除以它的Sales Marketing Cost的杠杆比例，然后发现我们现在所做的GTM数据情报领域公司的销售效率非常高，不管是服务中小企业还是大企业，它的标准化也比较容易做，因为本质是提供给客户有用的数据。
“为什么选择美国”
我之前也没有在美国创业过，在美国也没有network，那怎么样才能提升成功概率呢？当时一个朋友跟我说，SaaS本质上是intangible（难以确定）的东西，客户是很难看到价值的，卖SaaS其实是在卖认知，并且你的认知是比别人更领先的。
所以我当时就整理了一套之前管理公司的方法论出来，主要涉及到管大规模的销售团队，组织如何搭建文化、绩效、激励、跟踪迭代，包括团队应该注意哪些东西等一整套的系统，我们现在做的产品也是围绕这个方法论去做的。
为什么最终还是选择了在美国去做这件事。
首先是市场规模。大家可以从图中看到全球不同地区SaaS公司的收入总额，它的颜色越深的话，所在行业领域的公司收入总额就越高。如果从收入规模和市场规模来看的话，第一选择肯定是北美，美国总共加起来有3000亿美金以上的收入，第二选择可能是欧洲、澳洲，第三应该是东南亚、日本等地。中国现在是50亿美金，虽然市场很大，但是也比较卷。所以我分析下来认为还是要想办法在美国做。
第二个在于美国客户的付费习惯比较好。我一开始去美国的时候，比较震撼到我的有一条，他们所有的合约里面都加了一个“自动续约”的条款。自动续约的条款是说如果你不选择合作了，那一定要在90天以上去通知合作伙伴，如果是在90天以内通知，还是会自动续费的，很多美国公司都是这个做法。
第三个点是我发现其他国家没有SMB这个市场。我分析了整个企业级市场，包括不同国家的生态，发现100人以下的小型企业和相对中产的100-500人企业，在很多国家都是倒闭率最高的，可能每一年都要换一批。但是在美国，每一家企业都找到了自己生存的法则，自己的差异化，自己专注的领域，所以他们有很多小企业，或相对中产的企业，都有一定的付费能力。
最后一点是因为美国市场有充分竞争的，并且也比较领先，如果在美国把产品做出来了，我认为是可以复制到全球很多地方的。
“在美国做ToB是个系统工程”
我之前在国内创过业，刚去美国的时候，我还是想要套用在国内创业的思路。我第一个公司也是ToB，差不多七八个销售，一年能赚几个亿美金的收入，而且利润率还很高，很多时候都是靠大客户关系驱动，如果有不认识的客户就微信拉个群，或者让朋友介绍一下，如果说哪些竞品跟我的客户有重叠，那我就从这些竞品拉销售过来，我的收入就做起来了，只要我产品足够有竞争力就可以。
但是同样的逻辑我认为在美国行不通，我们前期也走了很多弯路。在美国的话，我认为ToB是一个系统工程，你光靠这些东西，没有中国那么有效。因为一个销售他背靠的首先是品牌，其次是话术、技巧，但这些是一个系统化的东西，所以更多是要把整个体系做起来。
我这边有一张图，是一个美国的咨询机构做的，这张图就是告诉大家，你做一个新的公司、新的产品，在一个新的市场，应该分成不同的阶段，不同阶段专注于干不同的事儿。大家可能之前接触PMF（Product Market Fit，产品-市场匹配）比较多，但这个图在PMF前面加了一个Idea Market Fit和Go To Market Fit，最后是Scale。
一开始是先有一个点子，去做市场调研，对齐之后来到PMF环节，去线上做免费版本验证市场。在验证市场的时候，核心的点就是你怎么证明产品的价值，能否量化价值，让客户认可和买单。然后再到Go To Market Fit，怎么去组建销售团队，组建市场团队，去验证你的单位经济模型，最后是Scale。比如说我有10个人的销售，干出来了以后，销售扩大到50个人，这个模型稳定吗？100人呢，500人呢，是否能保持盈利模型？这个就是单位经济效应。
ToB领域不同，公司的增长模式也不一样，有些公司侧重点在于Inbound，有些公司侧重点在于Outbound。Inbound是说你的产品通过营销、广告投放或者PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）吸引免费的流量进来，先使用产品，再去做付费客户的智能转化。一般来说Inbound的产品用户都可以自己来使用，使用门槛会很低，价格也低，所以客单价会比较低。第二个模式就是Outbound，去打电话、去发邮件、主动对外销售。SaaS领域过去几年都在说PLG，包括VC也投了很多PLG，我觉得开源也属于PLG的一个变种，我一开始也很相信这个套路，后来我到美国去，和一年负责10亿美金以上的SaaS公司业务线负责人或创始人、CEO聊了之后，相对一致的共识是Inbound的天花板差不多就在一个亿美金，再往上的话其实是很难的。所以大部分的美国的企业，他们如果是要把收入的体量做起来，一年要干一个亿美金以上的话，都是要靠Outbound。
“销售团队管理需要精细化”
我在国内管销售团队的时候，基本上都是做全链条，从找客户到关单甚至到后面客户服务，都有销售的一部分。但是到美国之后，我发现他们的销售团队功能特别多，而且每个岗位都能找到一个可量化的指标去考核。销售的收入计算和国内也有区别。国内基本上是底薪加绩效再加提成。底薪是固定的，绩效提成是浮动的，可能跟他每天拜访多少客户，卖了多少单相关。美国销售的收入计算方式中也有浮动的这一部分，但浮动比例永远是能找到一个可量化的指标去考核。而且所有东西都属于整个系统化过程中的，所以我是觉得美国的公司做得非常细，管理的专业度很强。我们内部总结的一个经验是，销售的收入浮动比例大概在20%左右，根据每个公司不同的人力成本结构来变化。
一般来说1万到2万美金的单子，国内的话大家都是一个销售负责，找人、关单都负责，美国就拆开了，找人的是一波销售，关单的是另外一帮销售，关单的销售要比找人的销售更有经验。这么干的好处是，当你把销售团队带出来了，单位经济模型还可以的话，这个销售团队要从50人扩大到500人、5000人的时候就会很容易，因为把销售的整个链条的复杂度降下来了，标准化就可以做得很高了。在国内的话，可能一个销售既负责新客户也负责老客户，新老客户之间的考核是一个指标，但是因为美国的客户都是自动续约的，所以新客户的获取难度要比老客户的高，一般来说他们会把新客户和老客户的销售也区分开来，分两个判断，然后老客户的销售扛的指标要比新客户高，一般来说要高2-3倍。
培养企业级市场思路
我们大家需要想清楚两个问题。一是切现有竞品的市场份额，还是说开拓一个新的赛道。我们在国内的传统认知，就是看到哪个赛道、哪个领域、哪个公司做得比较好，一年能赚很多钱，利润率也很高，我们就确定是把他们的市场份额切过来就行了。但是我觉得企业级市场不是这样的。我们看到很多做得好的以色列公司，做美国市场会定义一个新的赛道，可能原来的产品跟现在的一个竞品在解决问题方面也差不多，产品可能差不多，但是多一些功能或者有差异化，就能切一个新的赛道出来，然后找到一些新的优势，再去定位一些新的人群。所以我觉得这个也很重要，就是一定要想清楚定位。
二是你的产品到底是卖功能还是卖价值。之前在中国我就觉得应该把东西做得更好，让客户可以更省钱，用起来更爽、更快，一般都是这个逻辑。然后你如果一直用这个逻辑，最后就变成工人的模式，但是我认为做企业级的市场，应该去卖价值。为什么很多公司它提供的产品差不多，解决的问题也差不多，但是客单价就能差10倍以上，本质上是销售在中间发挥它的价值，销售把价值主张解释得很清楚，客户很清晰地知道，这个东西能够帮我提升多少价值，所以客户是愿意买单的。大家可以换个思路来想，其实很多的咨询公司也是在帮客户解决问题，但为什么他能按照一个小时1000美金甚至2000美金来卖？或者大家可以想，在国内做律师服务也是这样的，本质上都是来卖价值，但为什么我们一做软件、一做ToB、一做互联网就变成卖功能？所以我觉得这个思路一定要转变一下，还是要拿怎么样去卖价值的思路导向去管理销售团队。
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