刚当上领导的人，要小心这5个误区

成为老板很困难。由于新领导者对其角色的误解，这种转变往往更困难。他们对领导者角色的理解有一定的道理，但是，由于这些概念过于简单和不完整，它们产生了错误的期望，即个人难以与管理生活的现实相调和。通过承认以下误解——其中一些误解几乎达到了被普遍接受的神话水平——新领导成功的机会要大得多。

新领导的误区

误区1：领导者拥有重要权威

当被要求描述他们的角色时，新领导通常会关注作为老板所拥有的特权。他们认为这个职位会给他们更多的权力，从而让他们有更多的自由和自主权，去做他们认为对组织最有利的事情。引用一个人的话来说，他们将不再“因他人的无理要求而受拖累”。

抱着这种假设的新任领导者会猛然醒悟。我所研究过的那些人不但没有获得新的权威，反而发现自己被相互依存的关系所束缚。他们不再感到自由，反而感到束缚，尤其是如果他们习惯了明星员工的独立性。他们就会被卷入一个关系网——不仅是与下属的关系，还有与上司、同事以及组织内外其他人的关系，所有这些人都对他们提出了无情的、往往是相互冲突的要求。因此，他们的日常工作压力巨大、忙乱不堪、支离破碎。

“事实是，你无法控制任何事情，”一位新领导说，“我唯一能控制的，是当我关上门的时候，然后我觉得没有做应该做的工作，那就是与同事们在一起。”另一位新领导评论说：“为我工作的人可能让我被解雇，这真是令人羞愧。”

最有可能让新领导的工作变得痛苦的人，是那些不属于他正式权力范围的人：例如外部供应商或另一个部门的领导。莎莉·麦克唐纳（Sally McDonald）是一家化学公司的后起之秀，她满怀希望地踏上了产品开发的岗位，其个人表现无可挑剔，对公司文化深有体会，甚至还在领导力发展课程中获得了所谓的智慧。三周后，她黯然神伤：“成为领导并不是要成为老板，而是成为人质。这个组织里有很多‘恐怖分子’想要绑架我。”

除非他们放弃权威的神话，转而考虑谈判相互依存关系的现实，否则新的领导者将无法有效领导。正如我们所看到的，这不仅仅是领导直接下属团队，还需要领导团队运作的环境。除非他们确定并与团队所依赖的关键人员建立有效的关系，否则团队将缺乏完成工作所需的资源。

误区2：权威来自领导职位

不要误会我的意思：尽管相互依存关系限制了新任领导，但他们确实拥有一定的权力。问题在于，他们中的大多数人错误地认为，其权力是建立在正式权威的基础上，而正式权威是与他们现在在等级制度中的地位相联系的。这种操作假设导致许多人采取亲力亲为、独断专行的领导方法，这并不是因为他们急于行使新的权力，而是因为他们认为这是取得成果的最有效方法。

然而，新领导者很快就会发现，当直接下属被要求做某事时，他们不一定会做出反应。事实上，下属越有才华，他就越不可能简单地听从命令（一些新领导在被追问时承认，这些人不总是听取老板的意见）。

在经历了几次痛苦的经历之后，新任领导者会令人不安地认识到，他们的权力来源“除了”正式权威之外什么都没有。也就是说，只有当领导者与下属、同事和上级建立信任时，权威才会出现。“花了三个月的时间才意识到，我对许多员工没有任何影响，”我跟踪的一位经理回忆说，“这就像我在自言自语。”

他们需要展示自己的品格——做正确事情的意图。这一点对下属尤为重要，因为他们往往会分析新上司的每一句话和每一个非语言动作，以寻找其动机的蛛丝马迹。这种审查可能会让人感到不安。“我知道自己是个好人，有点期望人们能立即接受我的为人。”一位新任领导说，“但人们都很警惕，你必须赢得他们的信任。”

他们需要证明自己的能力——知道如何做正确的事情。这可能会产生问题，因为新任领导最初觉得有必要证明自己的技术知识和能力，这是他们作为个人明星取得成功的基础。虽然技术能力的证明对于赢得下属的尊重很重要，但它最终并不是直接下属所要寻找的主要能力。

最后，新领导者需要展示他们的影响力——交付和执行正确事情的能力。我调研过的一位新领导的直接下属说：“没有什么比为无权的老板工作更糟糕的了。”在组织内获得并发挥影响力尤其困难，因为正如我所指出的，新领导者是组织的“小老板”。“当知道自己终于要升职时，我已经站在了世界之巅，”一位新领导说，“我感觉已经站在了多年来一直攀登的阶梯的顶端，但后来我突然感觉自己又跌回谷底——只不过这一次我甚至不清楚梯级是什么，以及我下一步要走向哪里。”

误区3：领导者必须控制直接下属

大多数新任领导者都渴望下属服从，部分原因是因为新官上任的不安全感。他们担心，如果不尽早建立威信，直属下属就会将其踩在脚下。作为控制的一种手段，他们往往过于依赖自己的正式权威——正如我们所见，这种想法的有效性值得怀疑。

即使他们能够实现某种程度的控制，无论是通过正式的权威，还是随着时间的推移获得的权威，他们也只是取得了虚假的胜利。遵守并不等于承诺。如果人们没有承诺，就不会主动。如果下属不主动请缨，领导就无法有效地授权。直接下属不会承担经过深思熟虑的风险，而这种风险正是当今动荡的商业环境所需要的持续变革和改进。

薇诺娜·芬奇负责管理《青少年杂志》在拉丁美洲的发行工作，她知道自己面临的商业挑战需要团队的全力支持。事实上，她之所以能获得这份工作，部分原因是个人风格，上司希望她的个人风格能弥补她在拉丁美洲市场和领导盈亏责任方面的经验不足。除了以思路清晰著称外，她待人热情、亲切。在该项目中，她成功地利用了这些天赋能力来发展自己的领导理念和风格。

她没有依靠正式的权威来从团队中获得想要的东西，而是通过创建一种探究文化来施加影响。结果，在这个组织中，员工们对实现公司愿景感到有能力、有决心和有责任。“薇诺娜很随和，也很有趣。” 一位下属说，“但她会不停地询问，不停地追根究底。你对她说什么，她就会对你说什么，这样每个人都能百分之百地清楚大家在谈论什么。一旦她掌握了信息，知道你在做什么，你就必须始终如一。她会说：‘你告诉我X，为什么你要做 Y？我很困惑’。”虽然她要求很高，但并不要求人们按照她的方式做事。她的下属致力于实现团队的目标，因为他们是被授权而不是被命令去实现目标的。

权力领导者越愿意以这种方式与下属分享，其影响力就越大。当他们以允许员工采取主动的方式领导时，就建立了自己作为领导者的信誉。

误区4：领导者必须注重建立良好的个人关系

领导相互依存关系源于个人信誉的非正式权力，要求新任领导人与各种各样的人建立信任、影响力和相互期望。这通常是通过建立富有成效的个人关系来实现的，但归根结底，新任领导必须弄清楚如何利用团队的力量，仅仅关注与团队成员的一对一关系可能会破坏这一过程。

在上任的第一年，许多新领导都没有认识到，更不用说解决他们的团队建设责任问题了。相反，他们将员工管理角色视为与每个下属建立最有效的关系，错误地将团队领导与领导团队中的个人等同起来。

他们主要关注个人绩效，很少或根本不关注团队文化和绩效。他们几乎不依赖小组论坛来发现和解决问题。有些人花太多时间与少数值得信赖的下属在一起，这些下属往往是那些看起来最拥护他们的人。新任领导倾向于一对一地处理问题，即使是那些影响整个团队的问题，这会导致他们根据不必要的有限信息做出决策。

当新领导者只关注一对一关系时，就会忽视有效领导的一个基本方面：利用团队的集体力量来提高个人绩效和承诺。通过塑造团队文化（团队的规范和价值观），领导者可以释放团队中多元化人才解决问题的能力。

误区5：领导者必须确保事情顺利进行

与许多领导力神话一样，这个神话部分属实，但具有误导性，因为它只讲述了故事的一部分。确保运营顺利进行是一项极其艰巨的任务，领导者需要同时协调很多事。事实上，维持现状的复杂性可能会占用初级领导的所有时间和精力。

新领导者还需要认识到，他们有责任建议和发起变革，以提高团队的绩效。通常——这让大多数人感到惊讶——这意味着挑战存在于正式权力范围之外的组织流程或结构。只有当了解这部分工作时，他们才会开始认真履行自己的领导职责。

事实上，大多数新领导者将自己视为组织变革举措的目标，与团队一起实施上级命令的变革。他们不认为自己是变革推动者。等级观念以及对作为老板所带来的权力的执着，导致他们对自己的职责定义过于狭隘。因此，他们倾向于将团队的挫折归咎于有缺陷的系统以及对这些系统直接负责的上级，并且倾向于等待其他人来解决问题。

这是对他们在组织中角色的根本误解。新领导者需要在其职责范围内外同时进行变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队运作的环境，而忽视自己缺乏正式权力的情况。

这种更广阔的视野对组织和新领导都有好处。组织必须不断自我迭代和变革。只有拥有一支由高效领导者组成的骨干队伍，既能够领导复杂的现状，又能够发起变革，他们才能应对所有挑战。

关键词：领导力

琳达·希尔（Linda A. Hill）| 文

琳达·希尔是哈佛商学院Wallace Brett Donham工商管理学教席教授，著有《上任第一年：从业务骨干到团队管理者的成功转型》（Becoming A Manager：How New Managers Master the Challenges of Leadership）（哈佛商学院出版社，2003年第二版）。

常敏潇 | 译校李全伟 | 编辑