“以业务、管理、战略为主线，以李斌的底层逻辑为视角，去审视过去几年蔚来遇到的教训和心得。”
编辑 | 李雨晨
12月14日，蔚来NIO Day前夕，蔚来在上海举办了一场媒体沟通会。
往年，这场会议都是由蔚来总裁秦力洪主持。但是，今年董事长李斌亲自下场，回应外界对蔚来的疑问。
会前，蔚来共收到了140个问题。所以，沟通会没有寒暄、没有暖场，李斌直接用2个小时14分钟，正面回应一切。
今年NIO Day的关键词是“向上”。NIO主品牌要继续向上，并且今年的NIO Day上可以看到蔚来发布新的旗舰车型。
秦力洪也围绕“向上”表达了自己的感受。
他说，“从国家形势、社会情绪来说，走出三年疫情，电动车的渗透率在向上，我经常说，‘再难，咱们这帮人没有理由抱怨世界’，作为一个排头兵，风阻系数是大了一点；其次，用向上委婉的表达一下，蔚来接下来全是上坡路。”
在沟通会中，秦力洪的重点，是对外界对蔚来的一些质疑和传言进行回应。秦力洪认为，做牛屋、换电并不是不务正业，中国车企要打造高端品牌，需要有更多的尝试，可能会付出一些学费。但蔚来并未挥霍投资人的钱，也不是一家低效的公司。
秦力洪举例说，他和李斌一直共用12平米的办公室，出差坐公务舱和住酒店超出400标准的费用都是自己承担。
降本增效，不仅是秦力洪的关键词，也是蔚来这家公司的关键词。
今年三季度的财报会上，李斌表示将对三年不能改善财务表现、或对毛利提升没贡献的项目进行调整。他以电池举例，“电池制造有很大的投入期，要产能爬坡，提升良品率。我们基本不具备这样的资源去支持这件事。”
围绕做或者不做的核心逻辑是，研发换毛利，是蔚来的高优先级；固定资产换毛利，能往后推就推；规模换毛利，是一个该做的事情；管理换毛利，也是必须的事情。
销售层面，李斌也总结了教训。李斌跟秦力洪内部复盘，今年（2023年）最大的一个教训就是销能（销售能力）上晚了，应该在今年2月份开始，六七月份产生销量，要不然今年多卖一到两万台没有问题。
在过去的一段时间里，蔚来迎来了多次重要的公司里程碑：和长安、吉利等车企达成换电合作、获得独立造车资质，通过这些动作，蔚来逐步加深自己的护城河。
面对明年激烈的市场竞争，在战术层面，要后发缓出招，通过第二品牌主打家用市场，与主品牌的高端属性形成合力；心态层面要放弃两个幻想，一个是放弃市场竞争不惨烈的幻想，一个是放弃以价换量的幻想。
具体在三件最高优先级的排序上，首先是保证技术和产品领先，其次是销售服务网络建设，最后则是三个品牌九款车型的研发。
在3万多字的讲稿，雷峰网以业务、管理、战略等主线，将沟通会的问题整理成文。带着这些问题，你能够以李斌的底层逻辑为视角，去审视过去几年蔚来遇到的教训和心得。
以下为问答实录，附带部分秦力洪的观点，雷峰网做了不改变原意编辑和整理。
换电不是包袱，终局就是对外开放
换电是不是未来的护城河？这必须得是。
你们觉得亚马逊的云服务是亚马逊的护城河吗？它必须是。阿里云是不是阿里的护城河？它必须是。如果阿里说你用我的阿里云去卖东西，抢了我淘宝天猫的生意，我就不做阿里云业务了，这个CEO肯定不合格。
我们经常讲换电，实际就是蔚来在能源云方面的部署，换电有三个特点。
第一、网络效应很强。搞1000个换电站没用，搞一座城市没用。
第二、很长的建设周期。亚马逊云建设了20年，固定资产投入2600亿美金。谷歌是一家互联网公司，但是厂房与设备投资是1400亿美金。换电好的地方在于，建10万个换电站不需要花这么多钱。
第三，自己先用，再开放给别人。在云服务领域，没有完全独立的第三方公司，想换电想不通的时候，就去想想全世界做云服务的公司，经历了什么样的过程，赔了多少钱。但是如果他们不做这块业务，公司的想象力还是盈利护城河，都少多了。
我们蔚来做换电，终局就是对外开放，从第一天就是这么想的。
所以，换电当然是蔚来的护城河，而且随着我们换电联盟的扩大，随着他们上市的车越来越多，我们的护城河只会越来越深。
蔚来做换电的第一天，就是想清楚要对外开放。充电为什么对外开放容易，因为充电的接口已经统一。在我们之前，换电没有人成功过，因此难以理解，这需要一个过程。现在大家用我们的电池包，我们有40项标准。这有点像特斯拉在北美干的事情，充电桩建的多，别人要么从头干，要么加入它。
有人提到，蔚来汽车的换电业务（NIO Power）或许会独立融资。NIO Power在2021年前，就是一个独立的公司，我们只有外部股份。2021年我们拿回来变成全资子公司。有一些投资人对NIO Power感兴趣，我们也不排斥（独立融资），但是现在没有什么可以披露的。
换电最大的好处，是分布式网络的逻辑，可以灵活运营。我有10万个站，可以给A品牌用、B品牌用，也可以一起用。对用户来说，也会有“公有云”、“私有云”的差别。这对运营细节的要求很高，是一个技术问题。全世界，我最佩服的一家公司是VMWare，它将操作系统和硬件解耦了，否则今天的云服务无从谈起。
对于我们的合作伙伴，需要对底盘改造，需要专门开发换电车型。我们正在进行紧密沟通。我们已成立专门小组，看哪些车型适合做换电，将来他们都会有换电版本。
换电开放合作后，我们在换电合作上的具体规划就是，继续建站、继续开放。可能70%的换电用户是别的品牌的车，但没关系，蔚来能源自己发展一定很好。
换电合作有什么风险？
对于合作车企来说，只有共赢的收益，没有任何风险。我呼吁所有车企看看哪款车可以做换电改造。前期只有一、两千万的底盘改造成本。后面多卖一千辆车就能回本，没有任何损失。
我最大的愿望，不是蔚来卖的好，而是跟蔚来合作的换电车都卖的好。
大部分人，还是把换电当成了我们的包袱。我必须要跟大家郑重说，换电不是我们的包袱。
2019年9月，我们推出免费换电服务，今年6月份停了。换电服务赔钱，主要是电费太贵。我们内部有一个数据是：一个换电站一年开销三、四十万。跟云服务的基础设施比，投入还好。如果全国60%的车都是用蔚来换电网络，我睡觉都会笑醒。
有媒体提问，NIO Power业务独立融资在2019年也探讨过，但是最后没有实际发生，如今重新提上日程，潜在投资者对这个业务的看法发生了哪些变化？
这件事情，需要看用多长时间评估。是一个月、一季度还是五年、十年。
有人认为，我们这个时候开放是财务吃紧，不是的。这是因为到了时间点，共享换电网络是基于我们下一代的 800v的超充快换平台，需要让人家根据这个条件开发新车，越早纳入，将来返工越少。和财务状况没关系。
另外一个问题，引入合作方会为NIO Power带来多少降本效应？其实这不是为了降本，而是为了增收。我们去年选择75度电和100度电的用户比例是50:50。最新的数字是95:5。这不是因为用户收入降低，而是为什么要买一个大电池包？如果大家用75度电，出远门换100度电，能省多少资源？
有的车企给用户提供增程的方案，我们给的是可升级的方案，本质上是一样的。就像苹果手机增加一毫米，增加续航，没有什么难的。
这不是技术问题，是一个取舍的问题。
至于换电合作，能为蔚来带来多少收入。我想说，肯定能挣钱，但是明年赚不了钱。关于明年的电池包计划，下一代的电池包有三种，一种是为高端市场提供，另一种是针对大众市场，就是第二品牌使用。经过两年的反复打磨，2021年初立项，今年初最终定下来，是以后共享的电池包的主要产品，第三种是入门级的电池包。
可以理解成为蔚来有三种电池包共享给行业，适合大众市场、适合入门级、适合高端市场，就像电池5号、7号，还有1号。
原来大家标准统一都是在电芯层面，我们是在电池包层面统一。这个很重要，每一种包都有标准续航、长续航、超长续航，分别满足90%的场景需求，8-9%的场景需求，还有1%的场景需求，用不同的包去满足需求。
最近有专门做换电站的资产投资公司过来，我们最近已经完成了一些协议，由他们来建换电站，加入我们的网络。
至于换电什么时候可以盈利。如果换电只在上海，一个换电站每天有60单就盈利。我还是强调一下，赔钱的是电费，不是换电服务。
最大的教训：销售能力建设的滞后
有人提炼了一种观点，“没有豪华的品牌，只有豪华的车型”。
我的理解是，我们从没说自己是豪华品牌，我们自我定义为高端品牌。品牌发展到最后，是来自用户的认可。
也有人提问，在这个阶段中蔚来为什么会推出一款面向高端的旗舰车型？这是因为，面向家庭、大众市场的车型，我们有第二品牌去干。蔚来品牌是坚决在技术上进行突破创新。技术领先，才可以创造高端品牌，所有的高端品牌旗舰车型都是。
关于蔚来的自动驾驶，有没有考虑放弃订阅制度？
我们肯定不会放弃，订阅制对用户是最合理的方式。用户觉得不好，可以不付钱。这是检验技术能力的手段。订阅制符合用户的利益，总比我把自动驾驶的钱加在车价里更好。
对于大家观点的另一个话题——MPV，已经立项了，但是没那么快。反正做晚了，就不用着急。
我们下一代的旗舰车型，会在智能化、电动化等等方面，成为全球最领先的一款，不能说遥遥领先，肯定是综合最顶尖的产品。你能想象的一些汽车的科技在旗舰车车上都会变成现实，最重要的智能驾驶方面可以实现反超。
关于NIO phone的销售情况，符合我们预期。现阶段，车主不可能人手一部。我觉得三年才能看我们做手机这事是对的还是错的，至少现在这台手机的设计和用户体验是达到了我的预期。
等到华为、小米，甚至苹果这些手机的巨头，他们的车越卖越多，大家就知道手机的意义了。到时候看，我们只做车的同行，会不会做手机。
有不少人认为，蔚来已经推出多款电动汽车，在圈层营销方面很有成果。
我们只做纯电高端汽车，不打价格战。这个定位一直没有变化。但是在当下的舆论传播环境中，是有些吃亏的。我们20800根充电桩，服务了绝大多数别的品牌用户。大家认为我们换电做得好，就把充电忘了，好像蔚来的车只能换电不能充。另外，服务是我们的标签，但是潜台词好像是产品一定不行。但是7700多项专利，累计400多亿的投资，我们不可能什么都没干。
今年以来，不少车企都高调宣布出海计划。谈到出海计划，两年前蔚来就开始在挪威试，第一年只拿一款车，而且是全直营。
去年开始，我们宣布在欧洲另外四个国家布局。我认为目前包括将来的很长一段时间，还是学习阶段。一到海外市场就能立刻打开局面，这想得太天真了。
当然，我们在澳门卖得很好，澳门也属于中国。在澳门我们已经是高端品牌的第一名，两个换电站把整个澳门变成了全部 100% 的电区房。
我希望提醒大家一下， 2021年是蔚来活得最好的一年，全年毛利率超过20%。2021年，我们没有新车，但是好好干活，老是发新车也会形成内耗。
不管是算力还是智能化硬件，蔚来各方面仍然是天花板。软件交付后，体验会大大提升，再加上充换电网络越多，同行也都纷纷在推纯电，我认为2024 年、2025 年会是高端纯电市场爆发的两年。
从7月份开始，我们在上海的销量超过了30万以上的所有品牌销量，不管是什么动力形式。而且从7月份到11月份连续五个月，都超过了BBA这些高端品牌。11月份，我们比宝马多卖了一千台，我们是3300多台，宝马是2300多台，我们销量是奥迪的两倍，这就是趋势。
过去两年，增程、混动确实比纯电增长快，但是现在锂价下降，还需不需要花钱搞增程器和插混。大家最近都在谈什么？超快充，最高兴的是谁？我，我只卖纯电，不管电池是几C，永远没有换电快。
明年的竞争会更加激烈，主要是把销能转化成为销量。不要忘了，在30万以上纯电车市场，我们的市场份额一直没有低过。
如果一个用户顾问成为熟手需要6个月的时间，我们现在有3000人的队伍。到明年二季度，绝大部分的同事都会变成熟手，所以我们对明年二季度以后的销量提升非常有信心。
20-30万的市场会非常惨烈，所以NIO品牌不要进入这个市场。我们先等大家转一转，再让我们第二品牌入市，第二品牌的VB车一个月前就下线。
第二品牌的车型定位和渠道建设策略与主品牌将会有一些不同——家庭市场。
这个市场更容易定义清晰，安全、舒适、大空间、彩电、冰箱等等配置。这个市场和NIO所在的高端市场会不太一样，高端市场除了功能体验，很多时候还是要有很多感性体验，后者的难度更大。
所以，我们针对家庭市场不会推太多款车。第二品牌的生命周期里，只有三款车。
目前，我们主品牌在长三角表现比较好，但是大众市场的渠道建设也非常重要，除了二三线城市，还要再往下沉。中国很大的县有几十万、几百万人，不能忽略这些市场。
至于我们的销量目标，我们还是希望等一季度过后，随着效能建设到位，早点回到2万的基线，进而保持40%以上份额。会有新进者抢走一些份额，我们希望份额可以稳住。
我跟力洪内部复盘，今年最大的一个教训就是销能（销售能力）上晚了，应该在今年2月份开始，六七月份产生销量，要不然今年多卖一到两万台应该没有问题的。
秦力洪的补充：想要智能汽车在欧洲速胜的说法都是不成立的，应该认真地把基础做好。我们在欧洲的换电布局比预期要慢很多。去年说在今年年底要建120个换电站，实际上刚建了28座，预算批了，就是铺不下去，有很多我们没有认知到的执行层面的问题。
再比如说，过去的订阅模式是前几年设计的基于欧洲低资金成本的模式，欧洲现在利息水平比中国还要高。这就从本质上改变了这个业务的根基。但是我并不觉得做的事不对，我觉得如果我们重来一遍，很多事的节奏需要调整。
以换电站为骨架的用户电动车体验提升、通过社会第三方的合作迅速地建立售后服务的能力，用本地的高端人才来管理欧洲的市场，这几个都是对的，只是我们需要更多的时间。
4个月推5款车，效率高不高？
有朋友提到，当下，蔚来的亏损虽然较二季度有所提升，这也和二季度调整期带来的整体状况有关。蔚来什么时候能赚钱？靠什么赚钱？
不管销量是多少，最终还是要看毛利。毛利低，就会成为很麻烦的事情。
这两年纯电行业里，毛利确实是困扰大家的一件事。去年，我们少了100亿的毛利总额，假设费用不变，就多亏了 100 亿。研发费用是大头，当然还有销售费用、管理费用。
开发第二品牌、第三品牌的车，会把研发费用推高。去年是108亿的研发费用，今年基本上每个季度是30亿到40亿的研发费用，我们会保持这个研发费用，保持产品与技术的竞争力。
活下去不是唯一目的，参与决赛也不是目的，决赛得赢才行，现在只能往前冲。
亏损收窄还是亏损，但这是积极信号。还是那句话，还是看我们钱花在哪。该花的钱要坚决花，不该花的钱要坚决省，做的这一点确实很难的。
在今年三季度的电话会议上，我提到，蔚来将对三年不能改善财务表现、或对毛利提升没贡献的项目进行调整。以电池为例，分为研发和制造。制造环节，三年之内提升不了毛利表现，因为电池制造有很大的投入期，要产能爬坡，提升良品率。我们基本不具备这样的资源去支持这件事。
总的来说，研发换毛利，是我们的高优先级；固定资产换毛利，能推就推；规模换毛利，是一个该做的事情；管理换毛利，也是必须的事情。
从降本增效与人员、业务的精简的角度看，上面提到的电池制造部门会有影响，但是智能驾驶、智能化部门没有受影响。
前一段时间有人带节奏我们要启动新一轮裁员，这是没有的事情。但是持续地去优化组织和效率，是每个公司该做的事情，
我们之所以选择在11月份调整，考虑了很多因素。我们花了两个多月时间，一个部门一个部门过两年经营计划，再反过来调组织。
一个企业的惯性是非常可怕的。我们今年年终的时候评估惯性是9个月，现在基本上会回到4个月，但还不是我们历史最好的时候。我们汽车的刹车表现一直很好，组织也一样要收放自如，现在还有点距离。还有就是新车开发，三个品牌九款车，我们要保证资源。
未来我们会在销售服务体系上持续投入。宝马现在760个门店，虽然我们有400多个门店，但是我们门店的容量要小很多。以安徽为例，宝马在十几个地级市都有店，我们在一些地级市蔚来驿站的方式去做布局，这个肯定就会差很远的。
暂停的都是三年内创造不了给我的财务表现，还有一些就是重复设立的部门、流程、组织，该合并合并，该减掉岗位减掉岗位。
有朋友提出，蔚来对研发预算的管理很宽松，其实我们比较紧。我希望大家怎么看蔚来的效率？我们今年4个月可以推 5 款车，效率高还是低？
当然，我们现在确实在建一套体系，希望每一个项目都能看到投资回报率，要有投资回报的概念。但这个过程很痛苦，要求我们同事进行底层逻辑的思考。
不大谈长期主义，蔚来也要短期执行
从2019年开始，我们就有五年战略规划。今年，我调整成了两年。如果战略没达预期，可是钱已经花出去，就会带来很多经营风险。
我认为，我们不好的地方在于，对外部的风险和公司的经营风险评估是不够的。如果我们更谨慎一点，许多举措可以做的更早。
NIO品牌要继续向上，产品、服务、社区是我们品牌的基础。我的基础理念就是，技术创新带来的感性体验，是高端品牌的机会。我们今天做的事情也是这样，如何连接技术与人文。
我们通过什么去实现品牌向上？归根到底还是技术创新。BBA也是靠这个。只不过智能电动汽车时代，企业的组织、文化，能否保证技术领先，对他们来说是一个很大的课题，对我们也是机会。
当然，也有人质疑，现在亏损严重且受外界质疑，为什么推新品牌？
特斯拉最高的时候差不多卖12万台一年，但是现在ModelS加上X，一个季度只卖12000台，但是他们的价差差的非常多，从30万到60万的区间，完全没有产品。
蔚来的车都在这个区间。什么意思？特斯拉的使命是加快电动车的普及，所以它是用 Model S、 Model X 去开始，用 Model 3、 Model Y去服务更多的用户。
我们的理念差不多，但是道路不太一样，我们选择了用一个新的品牌去做这件事情。前段时间我又好好读了《福特传》和《我的通用汽车岁月》，100 多年前他们就已经把这个事琢磨明白了。
我们现在用三个品牌去覆盖不同的消费需求用户，更符合消费者的消费常识。这个汽车行业有很多证明的例子。我们希望NIO品牌在高端市场有很高份额、毛利，支持公司的发展，第二品牌去服务更多的用户。
背后的核心是实现共享。不管是三星还是小米，都是用安卓软件。因此，智能化软件的复用，带来的成本节约和规模优势是巨大的，我肯定不会为了第二品牌再去招跟NIO一样多的智能化人才。但是，智能化团队、电池团队、电机团队都是一样的，我们叫“原子能力的共享”。
我们为什么在这个时候推新品牌，恰恰不是亏损严重，而是智能化的投入要变现，就这么简单。
汽车行业最大的战略就是产品战，如果可以重来的话，产品规划、定位、细节应该做得更好。这些失误肯定是让我们少卖几千台，但这就是学费。
我之前提到，2021年是我们最幸运的一年。美元市场是零利率，但是这种环境不可能一直有。中国大部分企业家是幸运的，生活在一个单边向上的年代，对于周期没什么感觉。但是从人类发展的历史角度，我们应该有更多的风险意识和周期意识。不确定的大环境下，我们就是要练内功，保持定力。
很多人把我立的flag翻出来打脸。打脸就打呗，谁能保证自己说的每句话都是对的。我对自己的要求，就是在这个时间点，我说的话是我的真实想法。说一句话顶一万年，我又不是神，做不到。
关于我们的第二品牌——阿尔卑斯。我们的第二品牌肯定不叫阿尔卑斯。我很后悔，当年应该把这个品牌名说出来。
阿尔卑斯这个词怎么来？当时我们立项要做大众市场。
大家说销量越高越好说，那就叫珠穆朗玛。我说太冷了，能不能找一个大家能去的地方，也要谦虚一点。他们说，要不就代号叫阿尔卑斯。我们第二品牌的名字已经注册了，很接地气，最近我要求内部不要叫阿尔卑斯，叫大别山。我要求同事去四五线城市去了解市场，不要老在上海。最近，我们有困难也有压力，但是相比于2019年，简直是太幸福了。
我们的初心不变，但是长期主义不是不做好短期执行的借口。长期主义容易在公司里面衍生出一种文化——不看短期交付，这肯定不行。
以后大家不要说蔚来是一家长期主义的公司，会麻痹我们的同事，就说蔚来是一个追求短期执行的公司。老是贴长期主义的标签，我们同事就信了，这也是二元对立。
我们有很多的经验教训，一个角度是高端品牌对于个性化设计是有追求的。我们的策略就是通过更风度的个性化去满足用户需求，这个能带来收益。
我们当然知道少做点颜色、少做点内饰肯定是能省钱的，但是人家喜欢蔚来也是因为这个。
蔚来现在有八款车型，和奔驰和宝马在中国卖50多款车相比，我们还是少。包括两套动力系统、一种智能系统，在这些方面很克制。我一直讲，软件能控制的东西，最好不要搞两套，要升级，这一代车就都升级了。
今年，我们仍然会对2018年交付的车进行升级，节奏肯定比以前要慢一点，主要是硬件平台有约束。但是你说有几个公司5年后还保留一个团队愿意去更新？不光有意愿问题，也有当初的架构问题。如果当时搞了好多高低配，我今天想升级也升级不了，所以，在这方面我们反而是比别人要坚决。
另外，再谈一谈出海的话题。蔚来的出海新增计划中，澳大利亚，新西兰，日本，英国等右舵地区规划，我们就等着生产。如果不进入这个市场，生产汽车干嘛呢？但这肯定不是我的高优先级事项，先把欧洲已经进入的几个国家整明白。
北美地区从2017年就在做规划，几个同事头发都白了，现在还在讨论，要考虑风险问题。
除了中美欧等市场，其他地方的电动车普及率更低，不做基建更麻烦。
再谈一谈第二品牌的规划。
在20多年的家用市场，是能够产生月销五六万的车型，即使是纯电。在这个市场，我们只有三款车。第二品牌是绝对的立足家庭市场、效率导向。此外，第二品牌不会放弃直营，没有说要变成经销商模式。
蔚来现在大部分的售后服务中心是跟别人合作的，第二品牌肯定也要找授权的服务中心。如果有4s店愿意做我们的授权服务中心，肯定非常欢迎，但不代表要来卖我们的车。
未来，我们要放弃两个幻想，一个是放弃市场竞争不惨烈的幻想，一个是放弃以价换量的幻想，而是以提升毛利率、提升销售服务体系能力，去换取销量的提升。
再谈一谈资质的问题。前段时间财报会上讲，如果获得自己的独立工厂，我们是对制造成本本身降10%，不是指整车降10%。如果整车降10%，我早干这个事情了。
因为和江淮合作，需要有一个合理的利润。一线的操作工，早就跟蔚来是同岗同酬。
还有一个话题是，蔚来要如何保持品牌与NT2.0平台车型的关注度？第二代平台，智能硬件的天花板，没有完全发挥出来，明年在第二代车型上，我们会持续开发新的软件功能。
首款车什么时候可以交付，VB车已经下线了，状态非常好，是有史以来状态最好的一个市值车，什么时候交付，看看市场的情况。
又有人问到“现在没必要买燃油车”这段话了。我现在看到燃油车这三个字都头疼。
这是我这两年最后悔的一件事。
本来是ET5发布会之后很小的一个场合，大概也就二三十个人，都是车主媒体，大家聊开心了说了这么一句话，现在变成了我的一个标签，感觉成了一个狂妄无知、不食人间烟火的人。
首先我要承认我说错话了，买油车肯定有很多的原因。我觉得话说的肯定太早了，可能再过五年会合适一些。那时候是2021年12月份，新能源车的渗透率不高，现在新能源车在一线城市占比已经超过了50%。但是，如果考虑油车的用户，新能源车在保有用户的比例太低了，我说的那句话肯定要检讨。
有人劝过我做增程，但是我觉得不合算，但这是不同的视角。
我们再沿着几天后发布的新旗舰来看，BBA最核心的根据地，还是行政级的旗舰，这是他们的基石。但不同的时代有不同的行政旗舰定义，但归根到底都必须是技术旗舰。
为什么我们有信心在这个市场占据一席之地？
是因为我们清楚，发布的这款车是全球智能汽车的科技创新标杆。这个市场的毛利很高，会针对商务需求为主，兼顾家庭和个性。我们肯定不会在蔚来品牌里出30万以下、只为家庭市场的车。
去年到今年上半年，我们确实受到了外部因素影响。
这个事情没有什么可抱怨的，继续往前走，逐步毛利恢复，逐步销量企稳，产品逐步交付，保持定力，把目标一个一个实现。
加强风险意识，管理资源边界，是需要去做的事情。
谁也无法复刻蔚来

李斌、李书福握手，蔚来换电首次涉足B端营运市场

继续阅读
阅读原文