今天是Olina陪你的第3000天
第1830章
Olina
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努力的创业者
陪你一起在路上
医疗健康产业正在经历重塑与变革。
近年来，随着越来越多的新锐企业入局，医疗创新如火如荼，行业也在逐渐由过去的跟随性创新过渡到以原创创新为主的时期，新的机会和机遇不断浮现。
在这样的背景下，2023年5月23日-24日，由君联资本主办，生物城集团、策源资本联合主办的“第四届医疗健康产业CEO峰会——蜀山论‘健’”（后文简称“医疗健康产业CEO峰会”）在成都成功举办。
纵观此次峰会，细致勾勒出了医疗创新全景，既具有产业高度又兼具前沿性和多样性，为行业带来了一场丰盛的思想交流盛宴。
医疗生态升级，携手伙伴穿越周期
峰会现场，汇聚了近三百位嘉宾，他们来自政产学研医投等产业各圈层，就医疗产业创新趋势热点等话题展开了分享与讨论，以寻找生命科学领域的医疗最优解。
本次峰会邀请到中国科学院院士、四川大学华西医院生物治疗国家重点实验室主任魏于全，成都高新区党工委委员、管委会副主任曾科，成都高新区生物产业局副局长李汶瑾，中国药科大学药品监管科学研究院执行院长邵蓉，北京生命科学研究所副所长黄嵩，中国医学科学院肿瘤医院GCP中心办公室负责人唐玉，以及来自长春高新、康哲药业、君实生物、康龙化成、康希诺、瑞科生物、济川药业、天津医药集团、中信建投等产业界、投资界的重量级嘉宾和君联医疗生态圈的企业家伙伴们。
君联资本董事总经理洪坦在致辞中提到，第四届医疗健康产业CEO峰会与第三届相隔5年，5年时间，医疗行业发生了深远的变化。我们不仅要坦然面对这些变化，更应当主动调整去适应变化，并寻找下一个趋势下的行业机遇。希望通过本次峰会的经验分享、思想碰撞、广泛交流，让大家有所启发，有所收获。
君联资本董事总经理洪坦
成都高新区党工委委员、管委会副主任曾科对与会嘉宾和企业表示欢迎，并介绍到：成都高新区是四川省成都市发展生物产业的主阵地，主要聚焦生物药、化学创新药等五大领域。成都天府国际生物城由成都高新区和双流区按照优势互补共建，生态优美，配套齐备，欢迎企业来此实现价值转化。
成都高新区党工委委员、管委会副主任曾科
中国科学院院士、四川大学华西医院生物治疗国家重点实验室主任魏于全带来《生物医药前沿与药物开发》主题分享，魏院士介绍了当前全球范围内生物技术发展的最新进展和成果，并指出驱动生物医药发展的动力来自于各种组学的前沿技术，包括基因组、表观组、转录组、蛋白组等；同时也介绍了结构生物学、合成生物学以及免疫治疗、基因治疗等技术的发展情况和未来趋势。
中国科学院院士、四川大学华西医院生物治疗国家重点实验室主任魏于全
长春高新总经理姜云涛在《聚焦医药细分领域，创新驱动企业发展》的主题分享中介绍了公司30年的高速发展的经验总结、面临的机遇和挑战以及对未来发展的宝贵思考。姜云涛表示，长春高新将以开放的姿态和胸怀，拥抱有共同世界观、价值观的科学家和合作伙伴，形成价值共同体。
长春高新总经理姜云涛
成都高新区生物产业局副局长李汶瑾介绍了成都高新区生物医药生长环境。她表示，成都的生物医药产业人才基础实力雄厚，医疗资源丰富，交通优势明显，创新创业氛围浓厚。作为城市生物经济先导区和公园城市示范区，生物城正打造为生物医药人才的栖息地，与产业链、资金配套、物流等形成了完整的生态圈。“我们持续打造一流的营商环境，助力众多的科学家、企业家朋友，到高新区一起创造价值，为健康中国贡献成都力量。”
成都高新区生物产业局副局长李汶瑾
君联资本联席首席投资官、董事总经理王俊峰在现场发布了君联医疗生态+战略。他表示，自5年前提出君联医疗生态圈的概念以来，君联资本积极主动将增值服务进行到底，为生态圈创造合作机遇。
5年来，君联资本在医疗健康领域的投资布局取得了丰厚的硕果，投资金额超过70亿，新增所投企业超过70家，所投企业募资总额超过500亿人民币，其中总募资额超过1亿美金的企业数量达到22家，上市公司总市值超过8000亿人民币。这些成绩都是君联携手生态圈企业在资本寒冬时抵御严寒、穿越周期、共同努力而来。
君联资本自2007年开始投资布局医疗赛道，目前已经构筑了一个颇具特色、极具价值的生态圈，在多个领域和赛道都投资出了支柱型企业，形成了医疗投资根据地。在这个生态圈里，彼此交流合作，加速技术转化和产品落地，最终完成商业转化和生态协同。
如今，伴随着外部环境的变化，君联将携手生态资源以更加开放的姿态融入更多的产业资源，跨越式完成生态圈的升级与迭代。在此背景下，君联提出医疗生态+新战略，面向医疗产业的新发展格局，以资本为纽带，围绕“创新”和“生态”，构建一个联结产业界、科学界和社会等各方面资源的更为广泛的生态圈，加速科研成果转化，推动产业升级，实现高质量发展。以“应对挑战、服务伙伴、彼此成就、共同创业”为愿景，以开放的生态、科技的生态、国际化的生态为内涵的新战略。
君联资本联席首席投资官、董事总经理王俊峰
随后，在全场嘉宾的共同见证下，医疗创新生态联盟（Healthcare Innovative Ecosystem Alliance ,HIEA）正式成立，HIEA首批发起成员包括科研院所、医疗机构、产业龙头、行业伙伴、君联生态企业及特邀专家等，HIEA 以“开放、创新、发展”为宗旨，践行“团结协作、共同成长、分享成功”的理念，致力于为联盟成员提供广泛的交流平台、合作机会和资源渠道，进一步促进医疗健康产业相关科技成果转化、产融结合和产业升级，协助解决联盟成员遇到的困难和挑战，最终助力于医疗生态的持续创新和发展。
北京生命科学研究所副所长黄嵩对联盟成立表示祝贺，他表示，希望在君联的生态+战略和HIEA的基础上，促进更多的源头创新，引领产业发展，也希望各位专家、各位企业的创始人多多交流合作，创造一个全新的有中国特色的生态环境。
中国医学科学院肿瘤医院GCP中心办公室负责人唐玉表示，中国科学院肿瘤医院作为国家级的癌症中心，近几年携手同道，推动了一大批中国原研药物和创新器械进入到临床实践，希望未来与HIEA中的伙伴们更多合作，加速源头创新的临床落地，服务国人健康。
医疗创新生态联盟启动仪式
在《三医协同治理和发展，中国药品创新政策生态环境建设的挑战》的分享中，中国药科大学药品监管科学研究院执行院长邵蓉从医保、医疗、医药进行了详细展开。她提到，三医联动应当按照医疗、医药、医保的顺序，以患者和临床价值为导向，很多的问题自然就会迎刃而解。
中国药科大学药品监管科学研究院执行院长邵蓉
中信建投证券医药首席分析师贺菊颖带来了《医药政策与产业协同发展》的分享，她认为，过去40年的发展历史来看，公立医院未来一定会进入到一个管理更加精细化的高质量发展阶段。资本市场长期看好在临床价值、患者获益、商业化和国际化方面具备优势的公司。
中信建投证券医药首席分析师贺菊颖
在君联资本董事总经理洪坦的主持下，济川药业联席CEO曹伟、康哲药业CIO姜非、康龙化成CFO李承宗、瑞科生物董事长刘勇、天津医药集团首席战略官徐晓阳、康希诺董事长宇学峰紧紧围绕《资本助力产业升级》的主题进行了圆桌讨论。
超100个IPO诞生
我们先从君联第100个IPO说起——Lunit（论影）。这是一家韩国AI医疗影像公司，成立于2013年，专注于研发辅助肿瘤诊断及治疗。早在2018年6月，君联资本就曾领投Lunit B轮融资。李家庆回忆，由于君联过去在国内AI医疗领域的系统化投资布局和积累，所以从接触到完成投资Lunit仅花了一个月时间。
2019年，Lunit实现商业化，君联资本追加投资；2021年，Lunit收入增长超460%，君联资本再度加码，累计参与Lunit三轮融资。直至今年7月21日， Lunit在韩国交易所上市。
随后，医药研发（CRO）企业诺思格顺利科创板IPO。成立于2008年，诺思格是国内规模较大的临床试验外包服务提供商，服务了约750家国内外制药企业。2017年下半年，君联资本参与诺思格A轮融资。今年8月2日，诺思格在深圳创业板上市。
仅相隔不到三天，君联资本所投企业超级抗生素第一股盟科药业于8月5日登陆科创板。公司创始人袁征宇在多重耐药菌这一稀缺领域填补国内空白，创立了一家以治疗传染性疾病为核心，拥有全球自主知识产权和国际竞争力的创新药企业，现有产品包括康替唑胺、MRX-4、MRX-8等。2020年疫情期间，盟科药业完成E轮7亿元融资，君联资本果断出手领投。盟科药业的上市，缔造君联史上第102个IPO。
君联资本总裁李家庆
早在多年前，君联内部就淡化了IPO数量，越来越重视“含金量”，但100个IPO还是一个重要的里程碑。恰巧的是，君联第100个IPO是海外投资项目，并出现在“AI+医疗”跨学科融合的科技投资领域。李家庆介绍，Lunit是韩国交易所有史以来获得技术性评价最高分的一个项目，这说明不止中国，日韩、欧美等地同样重视硬科技，全世界都在迎接硬科技浪潮。
“君联资本海外投资看好Lunit这样的‘生而全球’，具有国际视野，拥有全球的领先技术并具备全球拓展能力的科技企业。过往我们也是按照这一思路来选择投资标的的。”李家庆介绍，君联基于20多年来对于中国科技创新投资的理解，积累了丰富的产业资源，形成了投资合作企业生态体系，能够帮助海外企业拓展中国市场，对接中国的研发和供应链等关键资源，助力企业的全球化发展。
另一方面，君联运用中国经验视角，整合海外资源机会，积极帮助中国本土的投资企业和企业家“走出去”，实现国际化战略布局。一方面应对复杂的全球产业格局变化，同时也为君联带来更多新的投资机会。
从2015年起，君联资本开始进行海外投资，迄今已在日韩投出六个上市项目。
回看君联资本100个IPO的成绩单，含金量十足。按上市所在地划分，深交所31家，上交所20家，港交所22家，中国台湾1家，韩国交易所5家，东京交易所1家，纳斯达克16家，纽交所4家。以A股为主，拥有全球多个资本市场的退出经验，退出渠道多元化，这是国内投资机构内较为少见的。
而从这些企业市值（人民币计算）来看，目前万亿市值1家——宁德时代；千亿市值10家，包含我们耳熟能详的科大讯飞、康龙化成、药明康德、药明生物、先导智能、璞泰来、中伟股份、京东物流等企业；而500亿以上市值企业达15家，100亿以上市值43家；其中还有25家是专精特新小巨人企业。不少中国科技企业的崛起背后，都活跃着君联资本的身影。
对此，李家庆特意总结了君联100个IPO的几个特点：第一，覆盖了多元赛道，包含半导体、碳中和、先进制造、物流供应链、医疗健康、TMT、软件、大消费等等。虽然领域看似众多，但底层核心还是四个字——科技驱动，君联资本团队一直沿着技术驱动这个逻辑挖掘项目。
第二，均衡，具体体现在已上市企业名单中，A股上市的被投企业占了一半。这对一家既有人民币又有美元的双币基金管理机构而言，就像两只手既能写圆又能画方，不容易，要平衡。这也是君联资本给外界留下深刻的印象之一——在人民币基金中具备全球国际化实践，而在美元基金中具备极其深厚的本土化能力。
第三，以技术创新项目投资为主，纯粹的模式创新项目投资较少，比如TO C的消费互联网的项目并不多。此外，大部分项目都是领投，持股比例相对较大，在企业内部有董事会席位，具有一定影响力。
今年一级市场退出情况不容乐观。“趁这个机会，我们自己内部好好梳理总结了一番。”李家庆如是说。
君联科技投资是如何炼成的？
成立于2001年，君联资本亲历了中国科技迭代与创新的20年历程。
20年前，中国风险投资行业方兴未艾，当时中国本土人民币基金开始萌芽，君联资本选择投资覆盖更加多元化的美元基金作为第一期基金，获得联想控股的3500万美元开始系统性研究早期科技投资。
“君联创始团队都是产业背景出身，而不是金融背景出身，这就决定了君联的产业基因、科技创新基因。”李家庆回忆，刚开始做投资时，这群实业出身的人并不懂什么是医疗、什么是消费，因此从自己最熟悉、最擅长的IT科技领域开始。就这样，沿着自身的产业思维，君联最早从半导体、网络安全、计算机软件等领域开始深耕，逐步展开。
一期美元基金之后，君联资本开始募集外部资金，并开始得到国际机构投资者的认可和支持，设立了美元二期、三期基金。从使用美元进行科技投资的角度而言，这比许多今天一线美元基金的实践来得早很多。
他粗略数了一下，2001年至2006年间，君联资本的美元基金投出了科大讯飞、绿盟科技、展讯通信、卓越网等公司。当年投资科大讯飞时，还没有今天所说的人工智能概念；投资绿盟科技时，大家都还没那么重视网络安全。
2008年5月，科大讯飞登陆中小板，首日大涨，自此作为背后投资人的君联资本开始为业内所熟知。
2009年是君联资本极具历史意义的一年。那年，君联资本设立了第一支人民币基金，规模为10亿元，当时全国社保基金刚刚进入私募股权行业，君联资本成为其最早投资的私募股权机构之一。2011年5月，君联资本募集完成第二支人民币基金，规模达36亿元，社保基金再次出资。
此后，君联资本人民币基金逐步壮大，成为中国科技投资领域一支活跃军团。2015年起，中国VC2.0风起云涌，君联走上了一条平台化且更加专业化运营的道路。从原本单一基金的投资业务团队变成了统一平台管理下的多基金运作模式，包含成长期PE基金、TMT专业基金，医疗健康专业基金等，组成一支更具协同效应的团队。
这种协同性效应体现在，比如君联对半导体行业有着系统性的研究，做选择性的投资。不同的基金会投资不同类型的标的，如一些企业在成熟的技术框架下进行资源整合与产品迭代，一旦成功，那将是存量替代的巨大市场，这类企业可能第一轮融资就是几十亿规模，未来能成长为一个几千亿市值的公司，这时选择成长期PE基金进入大比例投资才能适配。
但半导体整个产业都还处于发展初期，最新的半导体技术代表了一种新的设计理念和体系架构，代表前沿科技的趋势，因为有很多初创型的科技企业需要我们用早期基金投资进入支持，长期陪伴。这也形成了君联投资工具和投资标的不断丰富、不断协同和扩张。
2021年是君联资本成立20周年。这一年，君联资本率先成为业内完成新老管理层交替的投资机构之一。形成传承文化机制的同时，君联更年轻的一代作为中坚力量正在快速成长。李家庆对这一点感到欣慰，今天的君联已经拥有一支经验丰富、配合默契、相互信任、包括 70/80/90在内的具有持续战斗力的团队。
时至今日，君联资本在管美元及人民币基金总规模超过700亿元人民币。回顾君联科技投资历史， “失败”的案例也给李家庆留下了深刻印象。2002年，君联投了一家光通信相关项目，虽然后来没有亏钱，但也没怎么赚钱，但当时投入了大量时间和精力。“这个过程中，我们伴随一家企业从科技创新到产品落地再到市场化竞争，最后因为资金链断裂，又去做了战略调整，最后我们以并购的方式退出。”这让李家庆感受到任何一笔科技投资都并非一蹴而就，会有失败，会有成功，需要心存敬畏，投资也要不断学习。
协同产学研，助力产业高质量发展
一场优质的峰会除了规格高、大咖嘉宾云集外，也需要更丰富的活动形式和更受关注的前沿议题来更好展现行业洞察与思考。
基于此，本次峰会下足了功夫：除了嘉宾们的主题演讲外，还纳入了三大平行论坛，囊括了“前沿技术创新与科研成果转化”、“医疗企业国际化战略与实践”、“中国智造引领产业升级”三大重磅热点议题，并通过多个圆桌讨论以及闭幕鸡尾酒会等形式，加深行业探讨与互动。
在“前沿技术创新与科研成果转化”分论坛里，与会嘉宾们围绕“前沿转化生态探索”、“科学家在医学成果转化中的挑战与机遇”、“临床前评价在前沿转化项目中的关注要点”、“科研成果转化过程中各方的合作与配合”等方向展开了分享。
前沿技术创新与科研成果转化论坛
在“医疗企业国际化战略与实践”分论坛，“国产器械的国际化机遇与挑战”、“创新诊断技术海外商业化落地”、“国产器械出海实践”、“中国药企东南亚机遇探索”、“中国药企国际化路径探讨”等话题受到了参会者们的高度关注与思考。
医疗企业国际化战略与实践论坛
在“中国智造引领产业升级”分论坛上，嘉宾们分别从“从中国制造到中国智造”、“行业领导者的崛起之路”、“国产医疗器械进口替代的探索与实践”、“进口替代下的企业战略变革”、“中国智造服务全球”、“创新需求下的企业供应链升级”等维度分享了各自的洞察与实践。
中国智造引领产业升级论坛
不难发现，本次峰会通过聚焦重磅热点议题以及多样的活动形式，协同产学研，给与会者们带来了更多的思考与感悟，既形成了一次对行业的重新理解，也加深了行业生态内各方的交流与互动。
医疗创新的使命与无限想象
值得一提的是，本次峰会还举办了“为爱发声-关爱特殊儿童”慈善晚宴以及关注罕见病儿童摄影展。摄影展展出了国家医疗保障局医药服务管理司原司长熊先军先生以罕见病患儿为主题的作品，熊司长还在晚宴上分享了照片背后的故事，此外，多位嘉宾分享了与特殊儿童公益相关的故事。一场有信念、有温度、有爱的活动给嘉宾留下深刻印象，也体现了医疗产业人医者仁心、大爱无疆的使命和责任。
经过两天的深入互动与交流，与会的行业人士纷纷表示，对于医疗创新的使命有了更深的认知与体感，也对未来发展寄予了更大的希望，并会在接下来的日子里与行业生态各方一起努力，开启医疗创新的无限想象。
君联资本董事总经理、首席管理顾问 汪海涛 导师，结合自己多年的产业经验和投资尽调经验，为大家深度解析了优秀创业团队应当具备的「铁三角」能力，揭秘了君联资本内部看项目、看人的法则：事为先，人为重。
优秀创业团队的「铁三角」
一个优秀的创业团队，要有一个稳固的「铁三角」——创业态度、素质能力、合作方式。
汪海涛导师在沙丘课堂分享
第一个常见问题是团队内部想法和诉求不一致，导致团队核心不稳。
比如有的 CEO 期望改变世界，而他的核心合伙人追求的是小富即安，在决策公司战略方向时，就会产生很多分歧。
第二个问题是创业心态不够，准备不足或劲头不足。
我曾经遇到过一个项目，高管团队都是大厂出来的人才，创始人给高管人均月薪 8 万。在还没有盈利的阶段就给高管这么高月薪，这样的项目我们会比较谨慎，靠高薪组建的团队一般不会有什么创业劲头。
还有当公司发展到了困境，有的 CEO 就很厉害，能在至暗时刻稳住团队的信心，有的 CEO自己先慌了，这就是明显的准备不足、劲头不足。
所以关于创业态度，有这么几条启示：
1. 必须认真思考共同创业的目标、理念和态度，精心构筑团队成员的报酬、补偿和激励机制；
2. 创业者要超越自己，还要能超越机制的束缚；
3. 早期团队成员共享愿景比技能更重要；
4. 如暂时业务困难影响团队信心，一把手应能积极着手建立和提升团队成员对事业目标的了解和信心，促进团队创业价值观的形成并达成共识。
着重解释一下第三点，共享愿景比共享技能重要。
我们投过一家公司，CEO 本身是初中毕业，手底下的团队最高学历是大专，听起来好像很草根，但是一走进那个公司，就能感受到整个团队积极向上、充满信心的氛围。
我去看这个项目的时候，接机的过程、吃饭的过程，都有不同板块的负责人，拿个小本本问我问题，抓紧一切机会取经。功夫不负有心人，他们一路做到了百亿。
所以不要迷恋所谓的豪华团队，大家心往一处想、劲儿往一处使更加重要。愿景充分一致的团队是非常有战斗力的。
汪海涛导师在沙丘课堂分享
要重点关注 CEO 自身的学习能力以及团队的成长能力。
有的公司是借着一个好机遇做起来的，但后面肯定还会遇到非常多的难关和挫折，能不能保持住持续的学习能力，是能不能走下去的关键。
另外，早期的团队并不需要面面俱到，也不可能真的做到一个萝卜一个坑，需要追求的是：在企业立身之本的关键成功要素上，没有短板。
汪海涛导师为学员答疑解惑
创始人能不能广纳贤士、善用人才，也非常重要。
比如做产品的，拼的是产品力，一定得有非常具备产品精神的人才；比如做技术创新的，那肯定要有技术大牛。
所以 CEO 不仅要善用「赛马」的机制，来激励员工、发现人才；还要有魄力去撤换不合适的人，哪怕是自己的兄弟，叫「心有菩萨手提刀」。如果明明觉得这个人不行，但是碍于情面下不了手，优柔寡断，那最终一定会对公司发展形成负面反馈。
总结下来，关于创业团队的素质和能力，有这么几点：
1. 如果团队整体能力弱、状态差，无论造成这种状况的原因有多少，根本原因是 CEO 的德才不配位；
2. 企业发展阶段所需的关键成员不能缺位；
3. CEO 对核心成员的关键能力要给予关注，并进行评估；
4. 对有潜质的人，在可控条件下要早给机会，在「赛马」中发现和培养；
5. 要清楚究竟缺的是什么类型的人（独当一面的？专业管理的？综合运营的？），对引进的人才，要从具体的、容易衡量的工作开始着手，给双方的相互了解、认同留有时间和空间，给引进的人才创造融入的过程；
6. 个体才能不足，若可以弥补，问题就不大；若差距太大，CEO 就要毫不疑迟地撤换。
第一个大问题是团队结构不合理。
一般原因是 CEO 对组织架构、管理层分工、业务运营和企业管理缺乏认知，并且在公司快速成长的过程中，不能及时调整。
很多 CEO 觉得动结构是很大的事情，实际上很多几万甚至十几万人的大企业，也会每年动一动的，增设或者拆掉一个部门，可能涉及几千几万人，但是该动就得动，需要根据发展情况不断调整。
沙丘学员课堂讨论
第二个问题是沟通不畅影响决策的实施。
一般我去某个公司访谈，都会和核心管理团队聊一圈，问问每个人知不知道公司的发展策略、整体目标，还真有很多人是答不上来的。
这种情况就会导致，各个部门的工作效率低下，责任互相推诿，最终在重大决策上没有好的执行力，这往往很致命。
所以公司内部有明确的的策略规划，并且有合理的例行机制去传达是非常重要的。只有定期去沟通和复盘业务情况、经营情况，在总结和讨论中才能往前走。
第三个问题就是「哥们创业」的规矩问题，奖惩不分明。
第四个问题是团队成员的合作意识不足。这里要提醒大家一点，如果一个团队里，部门之间互相不认可或者员工之间有矛盾，不要轻易地下结论觉得这个团队不行，而是要进一步去了解和判断背后的原因，看是具体事情上的问题，还是本质上价值观和愿景的问题。
关于团队合作，我们的观点是：
1. 团队结构要与公司业务特点和发展阶段相符合，并精简高效；
2. 关注现有不合理情况的可转变性，特别是转变的益处、条件和障碍；
3. CEO 要有在公司发展的过程中不断调整团队结构和分工的意识，充分发挥每个成员的才能和特点，形成最大的合力；
4. 团队成员要不断学习、不断提高，树立竞争和淘汰意识；
5. 要特别防止由于融资导致的团队盲目扩张；
6. CEO 要特别强调沟通的重要性，注重培养团队的沟通意识，建立有效的沟通机制（比如例会制度、分层次沟通方法、务虚会、谈心等方式）；
7. 有没有定「说法」的习惯，是 CEO 意识和能力的体现，是 CEO 执行力问题。有无「说法」和「说法」是否一定兑现，是判断创业团队、尤其是 CEO 的试金石；
8. CEO 和核心团队从理念上要明白和认可对公司高层管理者考核的重要性；
9. 确定考核指标时，要切合实际，强调考核内容与业务的相关性、方法的简单性和可操作性，并注意短期激励和长期激励的结合。
汪海涛导师在沙丘课堂分享
创业团队≠核心团队
创业团队更多是基于人之间已有的关系，以「信任」为基础，不必用规则就能推进事情。但是在不断发展的过程中，一定会有人掉队，有人加入。
所以核心团队是既「志同道合」又覆盖企业「关键职能」，有核心、有分工、有规则，是能够保证企业持续发展的理想团队。
有的时候第一眼看这个团队感觉不行，不要一棍子打死，还要判断 CEO 有没有调整人员的勇气和能力，如果有，那可能过一段时间这个团队就会让你耳目一新。
君联「识人三问」
我们君联有一点比较特殊：我们专门设立了顾问团队来介入对人的判断，这算是风险投资行业里比较少见的。这里简单分享一下我们君联看人的方法论。
看人看什么？ 
一把手、核心团队、以及公司管理。
• 一把手
我们要看他的历史、业绩，也要看他的态度、能力。能力主要包括前面提到的战略能力、学习能力、识人用人能力、执行力等等。
• 核心团队
我们既要看团队的完整性，看职能覆盖是否合理、是否有关键人才，团队气氛是否融洽，合作方式是否合理；同时也要看团队成员对一把手是否认同、相互之间是否认同。
• 公司管理
看公司的股权结构、决策过程（实际控制人）、利益分配、与投资者的关系；看公司对骨干的培养，是否能激励员工士气、挖掘潜能，是否有昂扬的氛围；看公司整体的制度、办事流程、规则的有效性；甚至还要看公司的会议室、卫生间、茶水间是否整洁。

汪海涛导师在沙丘课堂分享
我们一直认为，只懂得看事不懂得看人的话，一定不会成为一个优秀的投资人。
我们曾经试图做一个量化标准，几个维度列开来去给企业家打分，后来发现做不到。对人的判断永远是主观的，不可能用一个标准的尺子去测量。
以前我在中兴通讯干了十几年，见证和伴随公司从几十亿涨到千亿，所以当我刚进入君联的时候，会按照中兴通讯的标准去看项目，就觉得所有的项目都千疮百孔，没什么值得投的。
后来我的领导就跟我说，不能拿千亿级别公司的标准去看早期项目，还是要看人、事、阶段、环境的匹配度。
优秀的企业家，不是一天长成的，优秀的团队，不是一天炼成的。我们要关注的是这个项目在这个阶段，人和事是不是匹配的，以及 CEO 是不是具有很强的学习能力足以带领公司往更高的阶段走。
这种判断，说起来容易，做起来难，我自己也是花了好几年，才能达到相对客观，也不敢说一定看得准。
以上，是给大家提供一个参考。看人很难，也很主观。
大家需要树立看人的意识，并且建立大致的框架和思路。只有你自己足够重视，才会带着这个意识去看项目、去和 CEO 交流，通过不断的实践、积累、复盘，往自己的框架里填充。只有这样的循环，才能让你不断提升看人的能力。
想要成为真正优秀的投资人，这是最重要的一个本事了。
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