企业为什么一定要做大？
如果创始人不是天生的管理者，那该如何提升管理能力？
管理既是成本，又产生效益。如何让管理成为企业的竞争红利？
孙振耀
惠普全球前副总裁
及优教育科技创始人
*内容来自黑马营16期结业模块课程
中国创业者有很多，但是创业家很少。
大多数创业者可以完成企业的从0到1，但是从1到N的过程会逐渐淘汰掉很多人。
经营规模化是每个创业者都不可避免的路径，不做大就等同于等待别人做大之后“挤死”自己，就等同于无法持续招到优秀的人才，当然也没有成就感。
因此，怎么把一个“团伙”变成一个真正意义上的组织，才是创始人最大的责任，这样的坚持才叫初心。
01
从创业者到创业家的五大认知
认知一：创始人的动机
你刚开始创业的时候，想象的终局是什么样的？是打造一个基业常青的企业还是等着被BAT等巨头买掉？
其实有很多创业者一开始的目标就是加入“阿里系”或者“腾讯系”，这和你创业的初心有紧密的关系。并不是说把公司卖掉是不好的，而是只有想做长久事业的企业，讨论团队才更有意义。
因此你的动机是短期还是长期，决定了你组织的适应能力是高还是低。
认知二：企业持续发展靠组织能力
我们知道商业模式很重要，但是能够让企业持续发展的是组织能力，而管理最重要的就是创造组织集体的执行能力。
相同的商业模式，为什么有人成功、有人失败？就像我们说每家企业都有自己的基因，其实说的就是企业的核心竞争力。
例如，同样是做外卖，有的就能把成本、供应链控制得很好，有的就差一点。这中间比拼的其实都是组织能力。那结果就是有的能越做越好，有的最后只能被卖掉。
企业的核心竞争力不是老板一个人的能力，而是团队上下所有人的能力。商业模式可以抄、可以找顾问做，组织能力是怎样都抄不来的。当你有一个伟大的构想，可没有团队帮你落地，也没有什么意义。
认知三：从团伙到组织
今天我们很多创业企业是团伙型。
什么叫团伙？就是利益共同体，抢完钱分钱就叫团伙。所以很多创业者认为管理就是利益分配，这是一个彻底的错误，因为利益分配只是管理的一个手段。
从团伙到组织应当经历什么过程？分工、分层、分岗。分是为了要专业、为了能够方便管理，管理幅度超过10个人，就应当进行分层，否则就容易产生官僚的情况。
但是你怎么把分化的部分再聚起来？靠的是企业的文化、制度、流程。这些没有做好，集体执行力就不到位，时间一久就会失控。
认知四：老板要职业化
从团伙变成组织，最重要的是老板认知上的转变，从老板的公司转变成为公司老板，也就是老板要职业化。大部分的企业还停留在老板约束着公司，而不是公司约束着老板。这是一个很难迈过的心里门槛。
《孙子兵法》里提到“凡制众如制寡，分数是也”，“斗众如斗寡，形名是也”。所以，管理的终极目标就是打造一个齐心高效的组织：方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励配称、文化认同。
认知五：管理的三条信念
第一，管理可以为企业创造红利。现在的风口红利、人口红利、政策红利、成本红利，一个一个接连消失。中国正在走向发达国家，一切都是公平竞争的环境，谁能拿到组织的红利，谁的自身效率更高，谁能更稳定、持续地创新，谁才能脱颖而出。
第二，管理是一个系统工程。管理绝对不是每天冒出一个新点子，然后等待剩下的事情自然发生。管理要求多人集体行动，必须要依靠方法论。
第三，管理是一种习惯养成。像锻炼身体一样，需要时间和毅力不断去维持团队的效应。每天一定要拿出时间来做管理，久而久之才能看到质变。
02
组织能力三大发展系统
一、战略规划
一家企业至少要有三年的战略规划。
一个完整的、可落地的战略规划一般要回答A、B、C、D、E、F 6个问题：
A：你的原点是什么？使命、愿景、价值观分别都是什么？
B：3年之后你要变成一家什么样的企业？
C：根据B的描述，你要实现哪些具体的经营目标（收入、用户量、产品...）？
D：为了实现C的目标，你要制定采取哪些战略（至少三条）
E：你现在的团队结构与组织能力是怎样的？
F：为了实现从A到B，你的团队需要达到哪些能力？
回答这6个问题的核心，是在于无论你的战略是什么，你的组织能力能否与之匹配。因此从A到B的过程最好带领团队一起思考、设计，这也是你吸引人才、统一价值观的最佳方式。
二、组织管理
究竟如何才能使组织与战略真正匹配上呢？我们要通过结构设计、目标管理、机制流程和组织运营4步来实现：
1、结构设计
组织结构如何配合我的战略？这方面的设计其实是包含很多维度的。多种市场、多种产品、多种渠道、多种经营方式、多种客户...每一个因素都可能影响到你的组织结构。
例如，你有多种产品要卖给一个客户，你是选择多个销售卖多种产品，还是一个销售卖所有产品？
从客户的角度来看，肯定希望只对接一个销售，但这对销售的能力要求就会很高，那你的组织结构该集中还是扁平？从你的角度来看，一个销售对应一款产品，专业度最高，但内部容易打架，这时候你的组织结构又该如何应对？
因此，组织结构的设计直接影响到我们企业未来的效率。同样都是发动机，有的动力不足、有的很费油、有的故障率高，其实都是组织设计有矛盾。
但是有一个原则我们可以遵循，就是不要因人而设事，要因事而设人。
2、目标管理
同样，不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
作为管理者，第一要先知道怎么去分解目标。目标是你与团队沟通的重要工具，只有在目标上面达成共识，团队的执行才有可能一致。
目标分解不等于分配。目标管理一定要分解到每一个人，并且必须要兼顾过程和结果。因为很多创始人只会关注结果目标，而忽略了引领性目标（策略）的重要性。
在GSA目标管理导图中，G是目标（goal）、S是策略（strategy）、A是行动（action）。以减肥为例，如果你的目标G是体重减到70kg，迈开腿管住嘴就是S，每天走1万步，每天摄入卡路里不超过1500卡就是A。
因此，只有在目标和策略都清晰的情况下，行动才能做到有的放矢。
3、机制流程
流程的最大价值在于创造了跨部门协作的规则和标准。对于管理者来说，把握住了流程，就相当于把握住了结果。
但是针对流程上责任不清、行动描述不统一、找不到责任人等等问题，其实也有一套流程管理的方法论——RACI模型。
Responsible-谁负责执行（多人），Accountable-谁对结果负责（1人），Consulted-问题咨询谁（可多人），Informed-信息告知谁（多人）。
很多时候我们虽然制定了流程，但是每个节点上的角色并不清晰，出了问题就会互相扯皮。
4、组织运营
按照上述3个环节把结构、目标、流程都梳理清楚之后，并不意味着一定能得到理想的结果。有太多因素都可能影响到执行的效果，因此运营是每一家企业无法逃避且旷日持久的工作。
其实我们每天70%的活都是运营，都在不断循环这7个步骤：
A、设目标：绩效目标，策略目标，活动目标
B、定标准：设定期望及范围
C、亮看板：定期发布激励型计分表
D、看趋势：关注引领性的S及A，及早辨识真问题
E、找根因：挖掘可被解决的核心问题
F、快修正：解决方案，追踪执行，及时奖惩
G、养习惯：追数据，看报表，开例会，1对1沟通
三、人才发展
我们把新员工引进企业之后，我们需要在他的思想上、发展上花时间，不能让他停留在刚进公司的那一天。更不可能一遇到阻碍就招一个新人，因为往往空降的人虽然能力强，但是思想与大家不同步，这样只会造成更大的破坏。
1、文化
人才发展的首要问题是文化。企业的文化源自老板，但是随着组织规模的逐渐扩大，就要从老板的文化转变为企业的文化。
一个好的文化，就是一套集体的思想系统（使命、愿景、价值观），是形成共识的关键。但很多企业的文化都是浮在表面、挂在墙上的，并没有与行为挂钩。
使命、愿景、价值观的行为化，是企业文化落地的基础。例如，我们常在电视上看到“文明出游”的宣传，但是具体怎么做才叫文明并没有说清楚，因此很难形成行为的改变。而且，创始人必须要以身作则，员工才会信服。
2、层级
人才发展要定层级。
高层、中层和基层不仅层级要拉开，工作更要拉开。我们很多企业在运营过程中，都是老板在干高管的活，高管在补员工的漏，结果员工最轻松，最后工作的结果总是停留在员工的水平。
用管理自己、管理他人、管理经理、管理事业部、管理事业群、管理企业这6个能力程度来测测你的人才梯队。高层必须注重战略规划与文化管理，中层必须聚焦协调运营目标分解，基层只要专业动手。
另外，如果人才能够自己培养是最好的，成本最低，忠诚度最高，思想最一致。把人放在最适合他们的位置，给他们成长的空间，是管理的一大艺术。
3、考核
（来源：麦肯锡）
绩效考核是利益分配机制中最核心的一环。但是考核不能仅仅针对业绩，更要考核思想。
业绩考核可以分为：低于目标、达到目标、超越目标；思想考核可以分为：需要改进、中规中矩、带头作用。用这样一个九宫格来考核员工，你才能找到匹配的奖励方式与脱颖而出的人才。
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