《以奋斗者为本》是一个语录的大合集，华为在过去的二十多年里和人力资源管理相关的文件资料和会议纪要，都被收录其中。

从阅读体验而言，这本书并不能让人满意，整体的框架结构无法弥补碎片化段落之间的割裂感，同时，有些段落前后重复，也是在可读性方面减了分。但如果放下在阅读体验上的期待，仅仅专注于内容的话，这本书是完全值得一读的。华为成功的秘密，即使这本书不算是道尽全部，也足以让读者管中窥豹。
从我看来，华为在人力资源管理的以下几方面，令我印象深刻。
【1】激励机制：“以奋斗者为本”
如果不加以严谨的审视，“以奋斗者为本”容易和“以奋斗为本”混为一谈。实际上，这一字之别，差异很大。
“以奋斗为本”，强调的是对以“奋斗”为核心的内在价值观的关注；“以奋斗者为本”，强调的是对作用于奋斗者的外部激励的关注。
对于前者而言，首先要求奋斗者个体对“奋斗”类型的价值观充分认同，进而通过价值观产生的内在驱动力，激励奋斗者们自发地愿意以艰苦奋斗的方式，努力为公司创造价值。在这个过程中，与“奋斗”类价值观非强相关的部分，比如薪酬、职位等，都不是关注的焦点。
而华为所坚持的“以奋斗者为本”，其激励机制的逻辑链路是不同的。核心差异在于，奋斗的方向和动力，来自于外部的物质性甚至是功利性的激励形式，包括有竞争力的报酬，和有吸引力的职业发展的机会等等。
书中反复提到“我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的动力”，“让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋”等等，都说明华为并不要求员工基于“无私奉献”的理念而奋斗，而是给予这些员工充分的物质激励——如书中所说的，“高于行业相应的最高水平”的薪酬待遇。
从逻辑基础的角度来看，前者认为，员工的奋斗动力主要基于精神层面的内在驱动；后者认为，来自于外部的物质激励能起到更有效的作用。
更进一步来看，这两者并不是非此即彼的关系。“以奋斗者为本”的方式，在物质激励之后，同样可以产生精神驱动；但“以奋斗为本”的方式，从精神驱动转化为物质激励的逻辑是基本不存在的，对精神驱动的强调，本身就是以淡化物质激励为条件的。这或许是华为坚持以“奋斗者为本”的原因之一。
再者，在当下的时代大背景中，精神驱动方式对员工的激励作用有多大，是一个值得讨论的问题。在现代社会里，人们同时被理想和现实这两端所拉扯，对大多数人来说，现实端的牵引力往往更大。
以理想、愿景、价值观等为主要追求的员工固然是存在的，但把这个问题放到制度化、流程化和规模化的现代企业管理模式下来看时，就会发现，精神驱动的方式，和员工的主体诉求还是存在着一定的差距——就像书中所说的那样：“雷锋是一种精神，而不是一种机制。”
精神驱动在历史上应用成功的经典案例之一，是我党从无到有，建立新中国的成功案例。华为任总对党的发展历程、方法论和核心成功要素都了然于胸。即便如此，华为还是没有照搬精神驱动的方法，而是反其道而行之，建立一套相比之下更偏世俗和功利的物质激励机制，其中的原因，值得深思。
【2】评价机制：“责任结果导向”
“责任结果导向”的考核评价机制，需要从三个方面来考量。
首先，不同公司的考核评价机制在过程和结果两者间会有不同的侧重点。
有些公司更看重过程的考核，强调对过程性的管控指标的关注，以及对做事方式、行为规范的约束。有些公司更看重结果的考核，强调最终的交付物，淡化对中间过程的管控。
前者认为，“以正确的方式”做事，必然会输出好的结果。后者认为，不管前者的逻辑是否成立，真正有意义的还是最终的结果，只要对其进行管控，同时对中间过程进行关键事件的逆向考核，就可以达到评价的目的。
一般来说，强调价值观，或是具有较强文化导向的公司，会偏向于前者。这些公司的员工，往往行事风格具有鲜明的相同特征。
从大众的眼光来看，华为应该是属于价值观和文化的烙印鲜明的这类公司。有趣的是，在考核评价方面，华为却坚持以结果为导向，而淡化对过程的要求。
在华为看来，如果过于关注过程，会使员工专注于行为本身，而忽略价值创造的目标。而“正确的行为”，和价值创造的结果之间，并没有明确的逻辑关系。
其次，有些公司在关注员工业绩的同时，会把员工行为的表现形式，及其背后内在的动机也纳入考量的范畴。
比如说，这些公司会认为，员工的态度是否积极，也该作为评价的一部分；或者，为了公司的利益而努力的员工，在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。
在华为看来，对动机的考量在评价中是不必要的。书里写到：“假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。”
第三，华为反复强调，评价应该以责任结果为导向，而不是以素质为导向。
有一类员工，他们本身素质优秀、能力强，也有着漂亮的工作履历，一旦他们产生懈怠的心态，就可能会躺在过去的功劳簿上，出工不出力，或是觉得不用尽全力也可以应付工作。对这样的员工，有些公司以“重视人才素质”为由，在考核评价时网开一面；但在华为，素质并不是考核的关键之一，只看业绩结果，而排出其它因素的干扰。
这样的机制，可以确保员工之间人人平等，客观的考核方式，能真正的把华为所重视的“公平”落到实处。
【3】“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
每个公司在发展的过程中，都会经历同样的困境：如何处理因公司规模的扩大、业务板块的增多而引起的各业务、职能部门间的协作问题。
协作是一个看上去很简单的问题。当“建立内部合作机制、消除部门墙”只存在于口号上时，人人都会表示支持，不会有任何人提出反对意见。但当协作问题真正发生在每一个具体的项目上，发生在每一个会议的台面上时，问题会不知不觉地冒出头来。
这些问题，包括区别对待、消极反应，甚至是拒不合作，都不会以“不协作”的模样表现出来，而是隐藏在各个部门各自设计精美的借口之下，最终演变成各自为战、相互制肘，甚至是持续的内耗。
究其原因，归根到底，在于利益。为了争夺有限的资源，为了在利益分配上争得更多的份额，协作便成了牺牲品。成功的大公司不乏这样的先例，比如纳德拉上台前的微软，各个业务集团跑马圈地，在各自的边界上剑拔弩张，部门墙高耸，跨部门协作几乎沦为空谈。
华为作为一个多业务板块、横跨全球的大公司，在处理协作问题上，自有一套方法。
首先，在机制上，把重心放在创造生产力，而不是如何分配的问题上。淡化分配制度中各部门的边界问题，包括责任和利益两方面。不仅强调责任分担，也强调利益共享，让各部门在责任和利益面前，捆绑在一起，共同进退。
正所谓：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一方面，有利益时，不由某部门独享，就好比渡江战役，百万雄师集体收获胜利果实。另一方面，有困难时，八方支援，决不允许出现例如国民党在淮海战役时友军见死不救的情况。
其次，在文化上，华为将其精髓概括为三个词：开放、妥协、灰度。
开放的意义显而易见，不必多言。妥协和灰度，这两者体现了华为独到的智慧，在我看来，其意义在于——平衡和弹性。尤其是在部门协作的领域，通过妥协达成平衡，通过灰度实现弹性。对外利出一孔，以客户利益最大化为首要目标；对内收放自如，各部门间你进我退，你退我进，把制度性的刚硬，以智慧的方式柔性化，把利益和责任自然地分摊到各部门间，形成利益共同体，使部门墙消弭于无形。
除以上三点外，华为还有许多值得学习和思考的经验。
比如“以客户为中心”。这点和之前所读的《一网打尽》中的亚马逊的理念有着异曲同工之妙。华为明确地指出，“为客户服务”是华为存在的唯一理由，拒绝把股东利益最大化作为目标。包括本书的标题“以奋斗者为本”，追本溯源，也是以客户为本。
比如末位淘汰制度。之前微软也曾以末位淘汰作为人力的考核机制，结果产生了巨大的负面影响——优秀的员工不愿意在同部门一起合作，因为优秀的人在一起，增加了自己被末位淘汰的几率。华为同样用了末位淘汰，效果却是积极的，关键的差异在于，华为的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不针对员工。这就既避免了微软的问题，也使得华为的中高层干部，始终以危机感鞭策自己不断进取。
比如，考核机制的多元化。华为对于不同层级的员工，有着不同的考核侧重点。比如从基层到中层，重点考核的是前文所说的绩效，以及创造高绩效的才能。从中层到高层，则更侧重于素质和品德。
再比如自省的文化。一般成功的公司，常会坚守过去成功的经验，拒绝改变。比如柯达和诺基亚，辉煌的顶点同样也是衰落的起点。在华为看来：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”作为一个正在不断创造成功的公司，华为还能始终保持冷静的自省态度，难能可贵。
综上，华为在人力资源管理领域，有着诸多独到之处，就像我们在谈到华为的文化时，总是觉得这是一个具有强烈的华为烙印的文化体系。其实，如书中所说：“我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。”——华为的文化并非原创，只是通过哲学化的辩证判断，以及日常运营中的不断优化，才呈现出如今这般特别而鲜明的面貌。
文化和制度，不在于独特或创意，而在于适用和践行——这也许是华为的成功对于其他公司来说，最重要的借鉴意义。
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