作者 | 吴昊 纷享销客执行总裁
来源 | SaaS白夜行 已获得授权
我自己作为核心决策层在纷享销客参与SaaS公司创业、融资、扩张、转型的整个过程，并且和创始人罗旭一起创建大规模SaaS营销团队，对SaaS创业的过程深有体会。最近2个月我与二十几个SaaS创业者深入交流，也写了20多篇文章，我的“珍珠”终于可以串成“项链”了。 
#SaaS创业路线图#开篇我先把路线图的全貌描述一下，随后逐一介绍每个阶段的关键任务及要跳过的“坑”，突出核心原则和设置关键控制指标，最后描绘其间团队、产品、营销&服务、融资等横向线条，形成完整的路线图。
企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。总体来说，SaaS项目的创业过程归纳如下：

阶段一
首先是产品创意阶段。
一个想法诞生了，创始人根据自己熟悉领域的知识在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。
这个阶段的任务就是完成这个口头交流验证，如果能做出产品原型当然更好。
在2011年纷享的创始人罗旭（原新京报总经理）一年拜访几百个CEO和高层管理者。联合创始人是研发出身的李全良和刘晨，他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序，次日发布；在一年内通过上百次的快速迭代，找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。这里的关键词是“敏捷”。
《精益创业》里说MVP(最小可验证价值产品，简化点叫做“最小可见产品”）很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图，不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。
阶段二
第二是产品打磨和商业模式验证阶段。
第1个阶段需要有良好的客户资源，否则不易深聊或拜访量不足，但真正产品打磨的阶段，反而不能找“熟人客户”，他们太nice，大多提不出真正意见，对细节要求也不高。
要找新客户，真正有痛点的，如果能掏钱就更好，我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费？》里说过，“有资源的团队反而容易失败，前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路”。做产品的，就得死磕自己，掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实要求。
产品打磨和商业模式验证，就需要有营销人员参与了。一个产品，如果只有创始人能卖得出去，就有很大风险 —— 客户到底买的是你的产品还是你的面子？销售人员的素质门槛得有多高？直到多年之后，我还看得到公司VP，包括我自己，出去见客户的套路Sales是学不会的，包括寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事，产品价值陈述中说到“我带这个团队的心得”......这些Sales没有这个身份，即使背下来也没有用啊。因此，一定要踏实，可以招素质很高的销售，但他们得形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这是第2阶段的关键任务。
产品需求调研的环节，我认为不是产品经理的事儿，产品经理当然应该去客户现场了解需求，但主导产品调研的，反而应该是营销能力强的人。如果创始人又有产品背景，又有营销能力，当然最好。如果创始人是技术范儿的，务必找到一个营销能力强的合伙人。随便说一个例子，技术型的人在“察言观色”、“提问式引导”等方面是很少没有短板的，而这其实是营销人才的擅长区。
阶段三
第3个阶段是创造销售打法和销售团队毛利模型的验证。
上文说了，前期你需要几个销售精英，与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后，销售团队就要总结打法，财务人员（可能只有1~2人）要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观，但不要忽悠自己。如果客单价很低、销售人均月单产很低，就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队，一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习，结果你的精力都花在激励团队“成员”上了，“客户”的问题反而没有精力顾及。
销售打法要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法（纷享有一个著名的“产品演示15分钟”，3700字）、演示用的PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。
第3阶段的目标是“人均单产”达标，也就是说单兵的产出能够覆盖他的成本。

阶段四
第4个阶段是团队复制阶段。
这时候销售型创始人或销售VP的任务是快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。
这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道。在“销售打法”阶段，是一定要做“直销”的，我认为“无直销，不渠道”。不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。
回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理，关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度。代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品，否则跟不上变化。
直销与渠道混合发展、按区域区隔，是一个常见策略。直销更可控、渠道利润更高、直销在一二线城市形成影响力，渠道能够广泛覆盖更大区域，在一个公司里，直销、渠道业绩的相对均衡有利于公司健康发展。直销与渠道的联合作战策略及组织形式，我另外再单独写文章分析。
2014年纷享在直销上投入很大力量，北京分公司人数从1月份的几人扩展到年底的一百多人。到了2015年1月份，成建制地派出3个精锐小组建立广州、深圳、上海分公司就很轻松了。复制团队的具体细节很多，将来我也另外写一篇《如何快速复制销售团队？》作为本节的补充。
阶段五
一个SaaS创业公司，在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后，第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。
为什么呢？因为你作为创始人或销售VP，再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索、各地团队的培训需要有擅长组织的人手（在纷享称作“培训校长”）、各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。
 就拿最常见的培训来说，总部安排的“通用”型培训效果普遍很差。为什么？因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样，靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”，人到场、心不到场也没意义。不能“管理”，就只能“运营”了。
关键任务首先要有组织保障，有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。
运营工作包括：经营体系全年和各阶段激励方案设计和宣传（例如每年的“冠军之旅”）；各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑；员工关怀（例如入职周年纪念、生日会等）；系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训；辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施。
运营就是“人心”的管理，在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思。
阶段六
第6阶段，市场部应该要起很大作用了。
一个新市场的开拓，初期靠销售精英硬啃，把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续。《跨越鸿沟》里说的很清楚，“尝鲜”客户是极少数，大量客户在后面观望。况且SaaS产品面对的是企业客户，即便是小微企业也需要市场教育；面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求，更多情况下是市场激发了客户的需求，销售去捕捉、推动和成交。
市场工作中线下部分还比较容易冷启动，参加行业展会或在老板圈子里搞活动，有几个做市场活动的高手很快能做起来。线上营销，则是一个长期的过程，务必在早期就开始投入，因为百度指数、网站排名是需要时间堆积的。
市场与销售的配合是一个关键点。市场品牌、PR的工作很难量化评价，为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”，从网站UV、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率，每个因子都是乘法关系，一个转化率掉下来，整个漏斗的输出就大打折扣。
越是复杂的产品，销售团队越偏“专业型“，那么销售团队的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索。

阶段七
第7阶段是服务CSM（客户成功）体系的打造。
SaaS发展初期应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务，初期服务部门更多是被动服务（400热线、官网在线客服等）。客户逐渐上量后，服务就需要专属部门运作了。2015年4月，我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司，我看到客户成功管理（CSM）是SaaS公司标配。与被动热线服务不同，CSM会主动了解客户使用情况、上门交流给出进一步用深产品的建议，是公司续费管理的核心部门。而续费才是SaaS公司的核心利益，关于这一点请见我的另一篇文字《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》。
  在国内，CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取，人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养，当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。
该阶段的任务就是打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。

阶段八
第8阶段其实不是最后一个阶段，而是持续的效率提升时期。

从产品的角度看，企业级应用如何实现高可配置化（以替代定制化，实现业务可持续发展）？是否进入行业增加行业通用模块？商业模式如何升级？这些都是提高效率的战略思考。
从营销的角度看，建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉，感觉来自你能看到的范围，公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。公司运营靠的是数据，通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因，是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”，决策出错的风险很高。
 SaaS公司的指标，大家见到的有很多，LTV（客户生命周期价值）、CAC（客户获取成本）常见，也有说是毛利回收期（GMPP）、获客成本回报（rCAC）的，但请注意这些都是“财务指标”，也就是说，反映到财务数据上的“最终结果”。多说一句，国内的大部分SaaS公司还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策，但决策本身就是感性的判断，绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。
作为CEO和公司经营一把手，我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标，包括：
  • 新单-单年客单价（如果有多年单，要折算为单年）    
  • 新单成交周期
  • 线索到回款各个环节的转化率
  • 销售团队人均月单产和毛利
  • 公司人均单产和利润
  • 付费客户活跃率和续费率 
各部门应该每月开数据会，把自己的指标异常分析透，然后上公司月度数据分析会，让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼，要的是持续改进，尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来，请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。
说明一下，创业过程难以规划，本文强调的是每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系。违背这些逻辑关系很危险。
举例来说，“SaaS创业路线图”第一篇发出后，有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。我认为这很严重，说几个创业公司的死法吧：①产品研发闭门造车，营销侧没有配合启动，v1.0发布后，营销人员发现完全没有找到客户的痛点，再花6个月大刀阔斧地改产品，销售团队——等待死；②产品没ready，销售打法没验证，销售团队就急于扩张，销售团队没业绩、个人没收入团队，散摊死；③人均单产合格了，扩招销售团队，但市场线索跟不上，自开拓能力又不足，饿死......
最后我们再来回顾一下和八个阶段。
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