电视剧《亮剑》中李云龙说过：一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主官注入的，而且会一直延续下去。企业也一样，任何一个企业的创始人都应该给企业创建一种文化，企业文化往往跟企业创始人的性格、风格有很多相似之处。
很多创业者认为企业文化是大企业的专利，自己刚刚创业，企业还小，还顾不上也不需要企业文化，这种看法是错误的。越是初创企业越需要企业文化，初创企业缺钱、缺方向、缺影响力，更需要用共同的愿景和价值观来凝聚人。
企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做。不论是军队还是企业，核心都是要围绕文化来管理，按照文化来招兵，就会物以类聚，人以群分，找到“合适的”兵；依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力。
在岛君看来，企业文化是队伍战斗力的源泉和倍增器，是让“一群人”成为“一队人”的核心。
作 者：孙陶然
编 辑：孟媛
图 片：视觉中国
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
一套动作把工作做到80分以上

对于公司而言，再怎么精挑细选，员工的素质和水平也会参差不齐，如何提高大家的水平保证工作的品质呢？唯一的办法就是大力践行企业文化，尤其是企业文化中的方法论，方法论是保证80%的人在80%的情况下做到80分以上的唯一方法。
也许高水平的人可以用自选动作把工作完成得很好，但是对于绝大多数人而言，我们希望有一些大家都可以掌握的标准动作帮助他们把工作做到80分以上。在拉卡拉，这个标准动作就是四环方法论，应该僵化地践行。
四环方法论第一环：先问目的
如果先问清楚目的，我们手头至少50%的事是不会去做的。
所有的成功，都可以归结为两条，第一是做对的事情，第二是把事情做对。先问目的，就是要保证我们做对的事情，以及帮助我们把事情做对。
我们可以为一块骨头打得头破血流，如果骨头上有肉而我们又非常饿的话，但是如果骨头上没有肉，或者我们已经吃的很饱了，还是和别人为了一块骨头打得头破血流，我们就是有毛病了。
如何问清楚目的？
为什么：我为什么要做这件事？（至少要问三层，才可能问清楚终极目的是什么）
是不是：终极结果是不是我一定想要的？
值不值：考虑到机会成本，这件事还是我想做的吗？
四环方法论第二环：再做推演
沙盘上推演不出的胜利，实战中不可能打出来。
在拉卡拉，我们提出“推演五步法”，只要按照步骤一步一步答题，即可完成推演。这五步是：
1. 画蓝图：对结果性目标进行精准描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个。经营计划、市场计划，可以量化的定量目标要准确量化，不可以量化的目标要尽可能准确的描述。
2. 横分解：把结果性目标分解为几个驱动性目标，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。
3. 纵分步：所有结果性目的达成都需要分阶段实现，纵分步的时候一定要推演到最底层才能推演出计划是否切合实际。
4. 配资源：所有结果性目的实现都是需要资源支撑的，核心资源就是人力、财力、物力，即领军人物、资金和物资。
5. 里程碑：计划经得住推演、理论上可行之后，设定几个标志性目标，引领和激励我们前进。
四环方法论第三环：亲手打样
打样就是做试点，大胆假设，小心求证。企业经营上，不论是新产品还是市场推广计划，或者是管理制度和流程，都不要一上来就全面实施，而是要先找一个很小的范围，由一把手亲自负责测试一下，看看是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法，这个过程就是“亲手打样”。
打样成功了，一定要像写菜谱一样写出“执行案”，把成功的战法定性、定量，写出操作手册，以便推广。
打样是完善方案的过程，不怕慢，把方案打磨得越完善执行效果越好，复制一定要快，而且要坚决，既然打样已经成功了, 复制的时候就不允许执行者说三道四，对于成功打样的方法，不允许有任何怀疑和迟疑。
对于要复制的方法, 理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。必须把精力放在如何解决执行中的问题, 如何复制已经成功的方法上。
四环方法论第四环：及时复盘
将失败转化为财富，将成功固化为能力。
复盘，分为小复盘、中复盘和大复盘。每做完一件事情，每天睡觉前都可以进行小复盘；每个项目做完，或者每个月每个季度，应该进行中复盘；每年，或者人生的每个阶段，我们都要对照目标结果，拿出时间进行大复盘，不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上向目标前进。
另一方面是方法，复盘是有方法的，对标目标结果，回顾过程、分析得失、总结规律，可以提升我们的认知水平以及实战水平，是我们不断进步的关键。
管理最高心法的三要素

三十多年前柳传志先生提出管理三要素：建班子、定战略、带队伍。我认为，这九个字是对企业领军人物应该做的事情以及应该遵循的原则的最高度凝练、最高度概括，是公司经营和管理的最高心法。
几乎所有的管理者都能够把管理说得头头是道，但是只有真正把管理掰开了揉碎了理解透彻了的人才明白，管理，就是三要素。掌握到这一层的人，能够自己出题自己答题，引领一个公司不断前进。
1. 建班子
建班子是一个系统工程，不仅仅是高层建班子，而是层层建班子；建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。
企业小的时候我认为不必刻意去建班子。因为如果一个很小的公司建一个4~5人的班子，显然是为了建班子而建班子，一个一把手配备一个二把手，这是小公司该有的班子，短小精干。
有一定规模的企业一定要建班子，我总结了建班子的四个要点：
第一是要定核心。就是选领军人物，选一把手，这是班子的核心。领军人物要有三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广；两大能力：战略能力、学习能力。
第二要选对人。一定要选德才兼备的，即态度和能力兼备的。
第三要塑文化。强调企业文化的宣传贯彻要提出来、天天讲、融入业务和以身作则。
第四要建机制。工作机制建设上要注意避免一言堂；充分调动班子成员的积极性；有班子调整机制。
2.定战略
实战中战略就是四件事：目标、打法、资源、激励，把这四件事说清楚了，就是一个针对全局的、如何达成既定目标的谋略。
执行战略必须清楚：
1.战略目标是绝对不应该轻易调整的；坚持战略和制定战略同样重要。
2.领军人物要有坚持战略的决心；高管要领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划；中层要坚决执行，要有一种“死磕”的信念。
3.战略执行过程中要及时复盘，以检查我们执行有没有偏离战略，以及怎样才能让打法更可行，达成既定战略目标。
3.带队伍
公司管理分为三个阶段：亲力亲为、身先士卒、保驾护航，但任何管理阶段，领导者都有一个共同的职责——带队伍。
只有建立共同的基本纪律，做到令行禁止；建立共同的愿景、使命、价值观；践行共同的方法论；建立起组织结构和汇报体系才能铸造一支铁军，招之能来，来之能战，战之能胜。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过，许多企业为什么撑不过寒冬？为什么留不住人才？为什么无法吸引人才？这些问题企业管理者每年都在问。当下很多企业的死亡未必是死于外部竞争的优胜劣汰，而是企业内部的消耗。
一个合理的商业模式设计，一个专业的股权激励制度对于一个想要做大做强的企业来说都是必不可少的。
“谁出的钱多，谁占大股”这句话真的让很多人误入歧途。如果资金型股东一直不参与日常管理，却又喜欢关键事指手画脚怎么办？一旦风头不对，他想套现抽资怎么办？公司想要长远发展，如何科学公平的分配股权？应该分给谁？怎么分？老师今天告诉你。
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「
股权分配
让最有价值的人成为股东
」
1、出资股东出钱不出力，老板一个人干，分红他拿大头；
2、一旦亏损，有可能抽资走人；
3、兼职股东的心思都在自己的公司；
4、不参与公司日常运营，关键决议容易犯错；
5、如果是均分出资占股，发展中股东心思不齐，公司散伙；
6、即使是老板本人出资占大股，也有注意资金型股东对公司的贡献度参与度是否与股权相匹配的问题；
7、融资时，老板很容易因股权结构没设计好而丧失控制权；
8、其他股权问题等等... ...
现实中，许多企业不知道应该按照可持续贡献来分配股权，或者不知道该如何操作。公司的股权究竟应该怎么分？分给哪些股东？
作为老板，当下最重要的一件事：学懂股权，学会分权，学会分钱才能保证自己的公司长治久安，反之莫名其妙的白打工，丢失自己的控制权。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
现在有这样一句话：股聚未必人聚，人聚则必股聚；散得巧妙，散得艺术，散得众人心服；方能众心合一，方能企业强而事业久！
特举办《企业董事长股权线上学习》专题。
主讲内容:
1.究竟什么是股权？
2.股权该如何分配,哪些人可以获得股份？
3.常见的分配陷阱有哪些？
4.股权激励该从哪些方面入手？
5.如何将分错的股权收回来？
6.如何利用商业计划书轻松融资？
7.如何在做好分股权但在治理股东方面不放松？
8.好朋友一起创业,如何书写出资协议才能不伤感情,不起纠纷？
9.家族企业应该如何规划企业股权结构,使企业有序经营？
10.企业不断发展壮大,走向集团化的过程中,应该如何做股权的顶层设计。
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