一家企业未来的上限，往往取决于领导者本人。
《意会时刻》一书将领导者的格局，分成了高下立判的4个层次。那些成功的企业家，往往能超越自身利益和企业边界，站在更高的维度经营企业。
可以说，小到企业内部的沟通分歧，大到关乎生死的经营危机，领导者的层次直接决定了这些困境的结局。
本文摘编自《意会时刻》，正和岛作为湛庐文化合作方，经授权发布。
作 者：马兹比尔格·拉斯马森
编 辑：叶开甫
图 片：站酷海洛
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
法国作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里在回忆录中曾写过这样一句话：“爱不是彼此凝视，而是一起注视着同一个方向。”
在商业语境中，这句话也同样适用。“彼此凝视”可以被理解为关注企业内部的各个方面，比如产品开发、设计、技术、零售渠道、运营模式和品牌等；而“注视着同一个方向”则意味着全公司有着共同的使命。我们可以找到各式各样有着鲜明使命的企业，举例来说：
乔布斯的使命是将人文与科技相融合，“我们想要把电子设备做得更便于使用”，这个发展方向使得苹果公司的每一个部门，在每一次创新的时候，都能为同一幅蓝图添砖加瓦。
通用电气有着这样一个鲜明的使命，想要利用企业的创新资源去解决全球环境问题，并将它的这个使命付诸“绿色畅想”计划。
星巴克关于咖啡文化的使命是，将咖啡馆定义为一个“第三空间”：家庭是“第一空间”，公司是“第二空间”，星巴克就是“第三空间”。
有鲜明使命的企业更善于创新
跟没有使命的企业相比，有鲜明使命的企业往往在产品和服务的创新方面更为擅长。
第一个原因，对于企业想要创新的方向，全公司都能有比较一致的想法。这个共同的使命可以大大降低失败的风险，并且使全公司的人都能围绕着同一个大方向做出改进和贡献。
第二个原因，有使命的企业能够将企业资源优先投入到那些最为重要的地方去。
缺少使命的公司往往有一大堆需要推进的项目，因此总免不了陷入资源过度分散的尴尬境地，实际上会大大增加失败的风险，因为企业投了太多的项目，而实际上没有一个项目能够获得足够的支持，结果就是企业会对启动新项目越来越失去耐心。在这样的企业中，常常能看到许多中途搁浅的项目。
第三个原因，统一的使命可以使企业的不同职能部门为了同一个目标和理想去创新，这一点在阿迪达斯案例中尤为明显。
阿迪达斯起初的定位是为专业运动员提供装备的企业，但面临耐克的竞争和市场环境变化，决定将目标顾客范围扩大到包括从事瑜伽、跑步的城市运动者。
然后，各种不同的创新项目就都是朝着同一个方向前进的，无论是产品上的创新，商业模式上的创新，营销渠道上的创新，还是品牌上的创新。
有使命的企业能打破“圈子”文化
不过，使公司上下一心“ 注视着同一个方向”，说起来容易做起来难。
现实中的企业往往是由许多不同的圈子和亚文化所组成的，各自有自己的工作安排、文化符号以及衡量成功的标准，涉及不同的职业发展路径、不同的权力结构和不同的专业用语。比如，市场部和研发部就明显是两个截然不同的圈子，而且这两个圈子之间总是纷争迭起、干戈不断。
市场营销人员往往是什么都懂一些的通才，因而比较容易看清整体状况。而且，他们的绩效考核一般都基于短期目标，因此必须具备较强的行动力，要能马上付诸行动。
研发部门的员工则通常是些偏重于各自领域的专家，他们的成就往往需要经历较为长期的过程才能体现出来。他们非常注重细节，并且往往更关注技术能带来什么，而不是客户需要什么。
因此，大多数企业的研发部和市场部往往遵循着两个截然不同的工作方向。而作为企业的领导者，当你想要为企业确定一个新的竞争领域和竞争方向的时候，这个差异往往就会演变成一个大麻烦。
此时，你最需要做的就是将这两个不同的圈子联系起来：必须使整个企业目光一致，看向夜空中的同一颗星。也就是说，你必须使不同的团队对企业创新、朝哪个方向发展达成一致意见，并且能够激励他们，调动起积极性，使整个企业都充满干劲。
要做到这一点，绝非倚仗着领导身份、从高层下达一系列新命令就能成事。相反，一名成功的领导者必须搭建起一个沟通平台，鼓励不同部门的人各抒己见。
这样的对话并不是一次两次集中会议，而是一系列发生在一段时期内、在诸多不同场合下所进行的探讨。打个形象的比喻，这就像是我们下厨炖肉，一定要用文火慢慢地炖上好几个小时，肉质才会变嫩，味道才能进得去。
当然，这并不是说对话可以无限期地进行下去。一旦大方向确定了下来，不同职位的人也都各就各位了，企业领导者此时就需要将大家的注意力从“说”上引导到“做”上去。
有的时候，不必急于得出任何结论，不妨先邀请企业中不同部门的人员共同参加一次企业走访，看看别人在领导力和创新方面是怎么做的。这些经历帮助他们弥合不少分歧，当后来公司进行大刀阔斧的改革时，这份共识也使得改革在执行层面变得更易于推进。
企业领导者的4个层次
所谓企业使命，既可以是企业自身想要有一个怎样的未来，也可以是企业希望能够如何塑造这个社会的未来。一般来说，摆在企业领导者面前的有4 个层次的眼界。
1.自身及个人事业
这是离领导者最近的一层。在这个层次，你所关注的是企业能为你带来什么，你能赚多少钱，有没有什么跳槽的机会，以及你将会留下多少遗产。如果你只看到了这一层，那么我们不得不说你的目光相当之短浅，丝毫没有远见。
2.你所服务的企业
当你看向这一层时，你会思考与企业相关的问题。要如何提高公司的业绩？企业该如何激励和吸引最优秀的人才？如何才能更好地进行管理？能够看到这一层，说明你的视野较上一层稍开阔了些，但依然有限得很，因为你的关注点依然只局限在企业内部。
3.企业所处的行业
在这一层，你开始关心整个行业的市场会如何发展，是会增长、紧缩，还是会发生其他变化。你会关注到这个行业的消费者，以及该如何满足他们的需求。你还会去考虑哪些因素能够推动你所在行业的增长。
4.整个社会
这是离商业活动最远的一层了。在这里，你所看到的是整个社会和各种社会现象，而你的企业自然也是构成这个社会的一份子。你的使命让你能够突破所处行业的边界，并促使你去思考这个行业所提供的产品或服务的根本意义之所在。
我们这一行在人们生活中究竟扮演着一个怎样的角色？
我们要做些什么去推动整个社会的进步？
有哪些社会变迁应当引起我们的注意？
在绝大多数企业里，管理者基本上都只忙着盯住第一层或第二层看，只顾得上他们自己的事业或公司的业绩。假如公司的经营状况还不错，这么做也不至于会出什么大问题。
但是，一旦公司所处的环境变得较为复杂，那么如此目光狭窄的领导者是无法带领企业走出困境的。根据我们的经验，从来没有哪家企业能够在缺乏深远使命的情况下成功转型，或妥善处理极其复杂和不确定的情况。
能够做到这一点的企业，使命至少要到第三层，即行业市场领域，甚至更远大一些，关注到整个社会。
最后分享一个小故事：自从1947 年创立以来，宜家一直保持着每年2 到3 个百分点的价格降幅，每年有近5亿人次光顾这些蓝色的大卖场。
宜家的创始人英格瓦尔·坎普拉德以节约而出名。尽管他的净资产高达450 亿美元，却依然开着一辆老旧的沃尔沃240，茶包会反复使用，在饭店吃完饭会把盐包和胡椒包打包带走，甚至你还可以经常看见他在宜家商场的用餐区吃着便宜的套餐。
坎普拉德在《一个家具商的誓约》一书中解释他的人生哲学：“我们不住奢华酒店，不只是出于价格的考虑。我们不需要招摇的汽车、显赫的头衔、特别的行头或者其他象征社会地位的东西。我们所倚靠的是我们的实力和我们的意志！”
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过，许多企业为什么撑不过寒冬？为什么留不住人才？为什么无法吸引人才？这些问题企业管理者每年都在问。当下很多企业的死亡未必是死于外部竞争的优胜劣汰，而是企业内部的消耗。
一个合理的商业模式设计，一个专业的股权激励制度对于一个想要做大做强的企业来说都是必不可少的。
“谁出的钱多，谁占大股”这句话真的让很多人误入歧途。如果资金型股东一直不参与日常管理，却又喜欢关键事指手画脚怎么办？一旦风头不对，他想套现抽资怎么办？公司想要长远发展，如何科学公平的分配股权？应该分给谁？怎么分？老师今天告诉你。
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股权分配
让最有价值的人成为股东
」
1、出资股东出钱不出力，老板一个人干，分红他拿大头；
2、一旦亏损，有可能抽资走人；
3、兼职股东的心思都在自己的公司；
4、不参与公司日常运营，关键决议容易犯错；
5、如果是均分出资占股，发展中股东心思不齐，公司散伙；
6、即使是老板本人出资占大股，也有注意资金型股东对公司的贡献度参与度是否与股权相匹配的问题；
7、融资时，老板很容易因股权结构没设计好而丧失控制权；
8、其他股权问题等等... ...
现实中，许多企业不知道应该按照可持续贡献来分配股权，或者不知道该如何操作。公司的股权究竟应该怎么分？分给哪些股东？
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中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
现在有这样一句话：股聚未必人聚，人聚则必股聚；散得巧妙，散得艺术，散得众人心服；方能众心合一，方能企业强而事业久！
企业不大，智慧不够
只要你公司有两个以上的合伙人，就会涉及到股权机制分配设计的问题：

只要你公司有员工，高管，就会涉及到股权激励的问题：

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