如今的商业环境酷似战场——复杂、多变、模糊且充满不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。所以,对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。所谓潜力,是指具有成长为复合型人才、适应复杂多变环境的能力。
未来,人才争夺战不可避免,这是大多数企业面临的棘手挑战。对于那些知道如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织,则可将挑战化为绝佳机遇。
优化聘用流程
首先,一定要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?
评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。我们发现,衡量潜力的第一个指标是正确的动机以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远。他们往往十分谦逊,努力做到更好。
我们把动机放到首位,是因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利,那么他根本改变不了。
根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:
  • 好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。
  • 洞见:收集并准确理解新信息的能力。
  • 参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。
  • 决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。
那么,如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。例如,不要直接问“你有好奇心吗?”,而是应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式:
  • 如果有人顶撞你,你会作何反应?
  • 如何让团队中其他成员发表意见?
  • 如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?
  • 如何建立学习型组织?
  • 如何了解未知的领域?
提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。另外,还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如抛硬币。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。
相比之下,重视招聘过程准确度的企业,能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。
防止员工流失
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟,竞争对手也在争夺市场上的人才,很有可能挖走你的人。成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。
丹尼尔·平克(DanielH. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中说,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三个:自主权——掌控自我人生的自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。更普遍的原因,往往是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。
企业需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能够让高潜力员工在专业上有所建树。贝索斯等领导者的成功之道,还在于为高潜力员工组建优秀团队,让他们参与到组织和社会性的更大目标中。
横向拓展
最后,你的任务是为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。
我总会以日本为例,来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年,我和亿康先达东京办公室的KentaroAramaki一起评估日本高管的潜力和能力,即对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任。
我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但是能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题,至今问题依然存在。尽管日本文化中强烈的职业伦理观,让管理者起点很高,但是却会在成长时遭受重重障碍。长期以来,日本企业领导者晋升通道十分单一,只能在同一家公司的同一部门,本本分分地熬到自己是整个部门最资深的员工之后,才能升职。
将高潜力人才简单粗暴地推上更高职位,让他们控制更多的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但是无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近,我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案是“激发潜能的拓展任务”。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。
缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测几年后拥有什么样能力的人会成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作,并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但是,这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。
总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住高潜力人才,并发挥他们的潜力。
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)  | 文
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师,以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者(哈佛商业评论出版社2014年出版)。
刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年6月《潜力:21世纪英才新标准》。
《哈佛商业评论·人才管理》
编辑|马雪梅[email protected]
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