小佛爷说
无论是对于西方企业还是中国企业,挑选继任CEO都是重中之重,关系到企业的基业长青和生死存亡。
在CEO群体中,被称为伟大CEO的人不多,通用电气的杰克韦尔奇、IBM的郭士纳和苹果的史蒂夫乔布斯都是当之无愧的代表。
企业究竟该如何选拔伟大CEO呢?在管理大师拉姆查兰看来,公司选择新CEO须做好四件事:1.明确CEO职位取得成功的关键素质(关键点);2.对候选人的背景保持开放态度;3.深刻了解谁是最适合的人选;4.包容对方的缺点。
最后,要与大家分享一个重磅消息,《哈佛商业评论》中文版携手拉姆查兰开启了“拉姆查兰管理实践奖”的中国元年。我们将寻找优秀的企业管理实践案例样本,推动中国管理学变革。欢迎更多的管理者报名参与,报名细则请见文末
每日
不称职的首席执行官(CEO)不会带来什么好结果。近年来我们看到了大量频繁换帅的公司,比如梅格·惠特曼(MegWhitman)接手前的惠普、史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)回归之前的苹果,以及过去10年的雅虎。
另一方面,我发现有些CEO的选择虽然出人意料,但实际效果极好,如IBM聘用郭士纳(Louis V. Gerstner),福特选择艾伦·穆拉利(Alan Mulally),苹果再度请回史蒂夫·乔布斯。
为什么有的董事会在聘请公司领袖方面表现出色,有的则表现欠佳呢?从我的经验来看,擅长选择CEO的董事会成员做了四件其他人没有做的事情:他们费尽心思阐明,在本职位上取得成功需要的关键素质;对优秀候选人的背景保持开放态度;深刻洞察候选人最适合的职务;一旦确认人选后,会包容对方的缺点。
制定缜密的继任者计划很有必要,但作用有限。最终你要做出决定,而且在两到三个最终候选人中做出选择时,判断力尤为重要。以下是擅长选择CEO的董事为确保自身判断合理而采取的做法。
1. 寻找“关键点”
董事会应时刻保证公司有多个可以替换CEO的候选人,并在突发继任危机之前,确保继任者名单已经拟好。但在交接过程到节骨眼上时,有能力选出优秀CEO的董事会都会把名单放在一旁。他们先要了解该职位当前和未来的要求,聚焦对公司成败起关键作用的重要能力。所得结论并非是一长串任何CEO都应有的领导者特质,也不是仅仅一项要求。他们会总结出两到三种密切相关的能力;这些能力是下一任领导者取得成功的必要条件,也是董事会确定最终人选的决定因素,所以我称之为“关键点(pivot)”。
每家公司的情况各异,每个CEO职位的关键点也不同。根据CEO的具体任期,确定正确的关键点十分重要。以零售业为例。如今,传统零售商需要有能力与杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)和亚马逊对抗的领袖。他们的关键点应包括专注于端到端(end-to-end,从客户需求端出发,到满足客户需求端去)消费者体验的能力、对数字创新(如实体店内部地理位置追踪技术和数字驱动型物流)的深刻了解,以及改变零售生态系统(由商家和快构成)的能力。相较之下,传统娱乐公司对CEO的要求则是有能力收集数字知识产权,创建并带领团队用流式传播和算法来武装自己,并在人员和资源方面进行必要的改革。 
能够选择正确CEO的董事在找到关键点之前,会做大量工作。他们花时间去全面了解公司当前面临的挑战,以及外部环境正在发生的变化。他们通过阅览分析报告,与内部员工聊天和咨询外部专家,拓展自己的思维。他们的调查在深度和广度上都高于普通董事会成员。他们并非忽视组织的复杂性和矛盾,而是深入问题,推断出解决问题必需的技能和能力。他们不断重复这一流程,直到找到正确的组合。
我们看一下传媒公司Capital Cities/ABC前CEO汤姆·墨菲(Tom Murphy)和已故强生前CEO吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推选郭士纳执掌IBM的例子。IBM当时正走向衰落,即将离任的CEO已经准备宣告公司破产。IBM董事墨菲和伯克用了一个月时间,拜访公司在世界各地的客户和行业专家,听他们讲自己的问题,从而进一步了解清楚外部情况。基于调查结果,两人确定,公司的问题更多出在业务上,而非在技术层面。虽然他们没排除技术行业的CEO候选人,但他们看到,技术公司的经验并非最重要的因素。IBM的董事寻找的关键点是,具有商业头脑、以客户为导向,同时能够让大型组织更果断和可靠。
最终他们找到了曾帮助美国运通公司(AmericanExpress)保持利润连续增长10年的营销奇才郭士纳。郭士纳在上任几周内就诊断出了IBM的问题。主机业务尚能维持,只不过成本结构臃肿低效,定价也不准确(因为公司没有为产品定价安排合适人选)。IBM无须拆分业务;相反,公司能够为客户提供访问多种产品的单一接入点,这本身就是一种竞争优势。郭士纳之前的东家美国运通是IBM的老客户,所以他早就知道IBM的优势。他还看到,IBM必须从硬件领域转向软件和服务业务,和竞争对手的产品实现兼容,并精简机构,使公司行政运作更高效。郭士纳行动迅速。到1994年时,公司利润暴涨,从亏损80亿美元到净赚30亿美元,股价也在不到3年的时间内翻1倍。公司业绩每年都在提升,创造了巨大价值。IBM再次成为美国商界和全球技术领域的领袖。
苹果通过阐明关键点,也在20世纪90年代遭遇挫折后重回正轨。在选择CEO时,苹果的首席董事埃德·伍拉德(EdWoolard)开始思考这个职位到底有什么关键要求。公司有灵魂——卓尔不群的品牌,以及一大群死忠粉(虽然公司正在衰落)。苹果产品更高端,价格也高,而且易于使用和设计美观的特点备受客户喜爱。
伍拉德发现了关键点:苹果的新CEO要有天分,创造出消费者想要的、高度差异化的体验。CEO必须做创新者和颠覆传统规则的人。经过深思熟虑,苹果公司的董事会觉得乔布斯最符合要求。我们都知道请回乔布斯的决定取得了什么效果。随后推出的iPhone和iPad都是轰动一时的创新产品,苹果也成为世界上最有价值的公司——其中部分原因是苹果首席董事找到了关键点。
2. 保持开放的态度
在草拟符合关键点的最终候选人名单时,专业的董事会成员应该保持开放的态度。另外,善于选择领导者的董事在审查候选人时会努力保持客观。他们对已经占据优势的候选人或CEO的推荐持怀疑态度。他们不认为,最合适的人选必须是内部人员或“空降兵”。如果为了做尽职调查的话(这一步须谨慎进行;猎头公司必须了解人才选择的关键点,避免找来杰出但缺乏特定能力的CEO),很多董事会就会委任猎头在最终候选人名单中添加几个外部人选。明智的董事在考虑外部CEO人选时,不会因为候选人声望很高,或曾在大公司工作,就有所偏向。
有时人们认为,只有直接向CEO汇报工作的高管才有希望当选下一任最高领袖。但善于选择CEO的董事愿意将选择范围扩大,考察比CEO低几个层级的高管。特别是在当今数字时代,多年积累的经验也许没有以前那么重要了,甚至会成为进行重要改革的绊脚石。
3. 寻找合适人选
CEO人选最后会锁定在几个候选人身上,每个人都将接受多次考核,而且都有机会成为出类拔萃的领导者。经验丰富的董事选择CEO时,会比多数人都更深入地了解每个候选人与关键点的匹配程度。他们为每个候选人构建完整且正确的画像后,不选择其中最优秀的领导者,而是找出最合适的人选。
当然,董事还要面试最终候选人,这是很多公司的常规流程,但从我的经验看,面试谈话的深度相差极大。提高深度的一个方法是利用公司机制,这种机制我曾看到某大型中西部保险公司的遴选委员会使用过。该委员会确定关键点后,最终锁定了两位内部候选人和3位外部候选人。6位委员会成员随后专门空出一周时间面试这些候选人。他们分成两组,每组每次大概用一个半小时面试一个候选人。
团队成员每次结束面试后都会讨论,而且两个团队在每周末前会对比彼此的看法。每个团队深入谈论的问题都不一样,但得到的结论却惊人地相似。所有董事都认为,某位来自公司外的候选人在带领公司进入新领域这个话题上,提出了富有创意的想法,但他们不确定他是否有相应的执行力。他们还认为,另一位候选人习惯通过收购实现扩张,完全没有有机增长的经验。
这个遴选委员会成员对候选人的认知越深刻,就越不肯定哪一位候选人能够带领公司成功。他们一直在寻找一位能将业务扩展到相邻细分市场的领导者,但通过面试,他们发现公司在本领域内还有增长的空间。于是委员会在周末之前,拒绝了所有候选人,包括曾得到一些委员会成员支持的内部人员。他们重新定义了关键点。公司的猎头重新寻找人才,随后又推荐了两位外部候选人。委员会重启小组面试流程,发现了新的最高职位竞选人。董事会同意雇用他,而这位新CEO之后的表现十分优异。
最重要的是,每个董事会成员都必须对CEO的选择感到满意。背景调查也很重要,而且优秀的董事都会亲自调查。杜邦前CEO杰克·科洛尔(Jack Krol)曾协助董事会雇用10多位CEO。他喜欢找到候选人以前的上级,向他们咨询候选人曾经的工作成果,以及帮助他人成长的故事。
4. 包容缺点
每个CEO都有不足之处。候选人的怪癖和缺点一般在审查流程就会暴露,但明智的选择者一旦做出决定,就会包容对方的缺点。妥协是不可避免的。比如很多来自战略、规划或金融背景的CEO在人际交往或运营方面的技能较差。相较之下,擅长数字技术的领导者可能缺乏金融知识。
某全球最大技术公司之一的董事寻找新CEO时,从20 名候选人中挑选出两位实力强劲的人选:一名是懂技术,而且曾成功管理成本和利润中心的内部高管;另一名是在两家非技术公司有过杰出表现的CEO。接下来问题出现了:如果这位CEO当选,他有足够的专业知识和灵敏的直觉,去做改变命运的决策嘛?如果内部高管当选,从来没有当过CEO的他,有能力胜任更高的职位吗?董事会成员赌这位深谙技术的候选人能够担负新职责,而事实表明,他们的选择是对的。
择CEO是整个董事会的责任,而选择领导整个过程的董事也很关键。如果让错的人担任领导者,你可能遇到很多问题。你要将眼光转向那些赢得同事信任和尊重的人。他们往往是委员会或董事会主席,也可能已经是领导所有董事的人。他们还有很大可能是有商业头脑和坚定价值观的前任CEO。这些人带领整个猎才行动,可以说是顺理成章,而他们的同事也会欣然接受。
其他董事会成员可以通过提问和发表评论,增加遴选过程的客观性,而优秀的猎才领导者会欢迎他们发表意见。现任CEO也有责任建立骨干高管队伍,让董事会能够从中选出新领导者,同时也要帮助董事进一步了解这些高管以及本公司。
CEO的选择不可能没有风险,结果也要过一段时间才能看到。但如果有决定权的人能够关注关键点,不偏向特定候选人,既愿意深入了解候选人的强项,也能够包容他们的缺点,那么就不会掉进常见陷阱,正确选择的几率也会提高。
拉姆•查兰(Ram Charan)|文
拉姆•查兰是CEO和董事会的商业咨询顾问,兼任多个董事会的董事职位。
刘筱薇|译 刘铮筝|校 李全伟|编辑
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年12月《伟大CEO选拔秘诀》。
《哈佛商业评论·聚光灯》
编辑|李全伟[email protected]
重磅!今年,“拉姆·查兰管理实践奖”正式启动。
拉姆·查兰个人将提供12.5万美元作为本奖项的长期奖金。《哈佛商业评论》中文版作为评选主办方,将秉承公平公正原则,结合多位管理专家的投票,评选出多个奖项。
同时,《哈佛商业评论》中文版将对评选中涌现的优秀管理案例出版成书,携手社会各界助力企业发展, 沉淀管理精髓,从而推进管理研究的发展与变革。
拉姆·查兰管理实践奖
  • 奖项介绍
拉姆·查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项,代表着中国管理界至高的荣誉。该奖项旨在表彰在管理理论和实践中具有创新和借鉴贡献的中国企业高管,搭建学习管理实践经验的平台。
  • 基金设立
拉姆·查兰管理实践奖”基金由当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰发起并设立,旨在表彰在管理理论和实践中有突出表现的企业管理者
  • 评选体系
本年度评选采用【初选提名+终审投票】机制,初选名单由《哈佛商业评论》中文版案例库、提名委员会提名案例和企业高管报名案例构成。初选提名之后终审评审委员会筛选出20个入围优秀案例。经评审委员会投票合议后,最终产生3个全场大奖。
  • 评选范畴
战略与执行、创新、领导力与变革、人力资源管理、数字化等。
  • 奖项设置
—  入围阶段
拉姆·查兰管理奖优秀奖20个(包含年度最受关注商业案例1个)
— 全场大奖
拉姆·查兰管理奖3个
  • 征集标准
— 参选对象为企业高管。
— 申请者自愿报名参加,填写登记表及提交案例。
— 案例内容针对企业卓越的管理模式的阐释。
— 提交案例不少于3000字(中文)。
— 案例需要涉及企业的背景、管理实践的操作与成效。
— 案例需要在2017年8月15日之前提交。
— 本次评选最终产生全场大奖3名、优秀奖20名;全场大奖将获得由拉姆·查兰先生提供的奖金人民币2万元。
  • 参选权益
— 所有企业高管免费参选。
— 有机会获得荣誉、奖金。
— 优秀案例入选《哈佛商业评论》案例库并出版成书,拥有成为最佳企业案例的机会。
— 获奖企业高管将免费参加颁奖典礼及论坛,与其他企业管理者一同探讨并分享彼此的管理实践经验及心得。
— 获奖企业高管将获得免费参与后续活动的机会,提升企业的影响力和个人知名度。
  • 参选方式
— 下载并填写报名表 
— 提交报名表 
— 撰写并按时提交案例
  • 联系方式
崔小姐 (010)85657210 [email protected]
李先生 (010)85650288 [email protected]
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