越好的知识产品，越不会“讨好”
在互联网知识经济浪潮下，我们应如何设计知识产品服务？
对于现在涌现的产品，有很多的研究与分析。在这里，我们试图略微超脱一下，去看看历史上那些最优秀的知识产品可以给我们什么启发？
比如我们将通过商学院等案例，进一步阐明高压力环境对一个合格的知识产品有多么重要。
比如我们分析认为，麦肯锡等咨询公司提供给客户的不是结论，而是方法论。
商学院提供的服务究竟是什么？
商学院售卖的是商业教育，给MBA、EMBA学生的课程是它的产品。但是，商学院又是非常独特的机构。

其他售卖产品的公司，都想尽可能满足用户的需要，而商学院却设置了高门槛：它需要考试、面试，需要证明有自己入学的资格，面临激烈的竞争。
成功入学之后，它将大量的课程、案例塞给学生，至少对于MBA来说，如果不能完成挑战无法毕业。
除了教育之外，它还有大量其他的充满竞争性的活动，给学员极大的压力。比如国内有些商学院流行马拉松跑步、戈壁挑战赛、乃至喝酒比赛等等。
全世界的优秀商学院，在入学竞争和课程部分，基本上都是营造一种高门槛、高压力的竞争性环境。
竞争性的环境，可能是商业教育所需要的，它似乎要模拟现实商业中的残酷竞争。当然，设置高门槛，也可能是为了故意营造稀缺性，从而提升商业教育的价值。
但是，这是商学院的知识产品故意这样设置的本质原因吗？
与那些付钱就可以参加的学习培训课程，高门槛、高压力的真正优势是什么？
李善友在中欧国际工商学院时，他创办了与传统管理教育有很大差异的“中欧创业营”，比如要求学员的学费必须在社交圈中众筹，以此设置特别的门槛。
离开中欧后，他创办了“互联网时代的商学院”混沌研习社，完全颠覆商学院的传统：主要请业界人士讲课，而不是商学院教授；基本上没有传统的商学院课程，反而把哲学、物理、认知当成主要的课程；采用大课、视频课程和线下训练营营结合的课程方式。
当然，混沌研习社发布的2017年计划中，又开始把实践往回调整优化。它推出名为“混沌创新商学院”的课程，课程更接近于传统商学院、强调系统性，讲者由商学院教授和周鸿祎、梁建章等企业家共同担当。当然，它的课程还是采用大课的模式，而不是商学院小班课程模式。
为什么都选择了高压力？
我们从商学院等教育产品中学到的最关键的，应该是互联网知识经济中的产品与服务仍需要“高压力”。
在互联网，很多人坚持“用户为上”、“让用户开心”，强迫用户似乎是不可接受的。
但到了知识产品这件事，压力却是必须的。这是因为，学习知识的过程本来就是反人性的。如果放任自流，不管是我们作为知识服务的提供者，还是用户作为知识服务的消费者，都不能达成自己的目标。压力是为了达成双方共同的目标。
这就像在搜索引擎广告中，如果广告明明没人点，却因为它付费高而展现出来，这既在浪费广告主的钱，也在浪费搜索引擎的流量，更用广告的展示来损害用户的体验。不展现广告的压力，反而是让三方都受益。
把用户至上的思路，无限制地延展到知识产品中，并不是合理的选择。
就管理教育而言，高压力的氛围，高度竞争性，强调快速学习和试错，严厉的机制，都可能是必要的。
如果知识产品因为不愿意得罪用户，而让用户继续处在舒适边界内，那只是在降低产品的效果。
我们可以看一个看似很平和、安静的教育案例。MIT的夏莫•奥托接棒“第五项修炼”，提出了新的学习方式“U型理论”，倡导不要向经验学习，而是向正在生成的未来学习。
第五项修炼、U型理论都是非常安静、柔和的学习方式，它营造让人舒适的环境，让我们与自己、与他人、与自然对话，让一切自然流现。
但不要被这种表面的安静、柔和所迷惑。U型理论的学习方式可能是高度压力、高度竞争性。它在挑战你习以为常的惯例、思维模式，让你问自己那些超级艰难的问题。它的高度竞争性，不是体现在我们与他人对抗，而是我们在与自己对抗。
安静和柔和的环境，只是在营造的它所倡导的学习所需要的环境，让我们观察自己的行为、思维模式，甚至深刻地反思自己想法的根源。
待在舒适的地方，你什么都学不到。让用户待在舒适的地方，用户只会遭遇知识学习的失败。
当我们试图提供最高品质的知识产品时，我们必须进入高压力的领域。优秀的知识产品，不是讨好用户，而是给用户创造挑战的机会。
因此，我们认为，商学院所提供的教育产品或服务的本质，是高压力。
优秀的知识产品与服务，给用户创造挑战的机会，同时，让这些挑战充满乐趣。那些没有挑战的游戏，是没有乐趣的。
实际上，我不想用很柔和的“挑战”这个词，而喜欢用压力这个词：优秀的知识产品，给用户压力。那些没有压力的游戏，是没有乐趣的。
咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
战略咨询公司是一个独特的存在。它和很多专业服务公司不同，广告公司卖给我们的是广告的设计、制作和投放，投行卖给我们的是协助完成交易，审计师卖给我们的是经过审计的财务报告，律师卖给我们的是法律服务，帮我们处理合同或打官司。
那么，战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？有人说，战略咨询公司是医院和医生。但是，医院和医生不会只开处方给我们，然后说，你回家自己治疗吧。
战略咨询是最重要的专业知识服务之一。因此，这一问题值得我们深究，“麦肯锡们”卖给我们的是什么？
麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔是这么定义公司的愿景的：“向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的、独立的、公允的建议。”
马文·鲍尔还说：“我们没有顾客（ customer），我们只有客户(client)，我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。……我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。”
我们可以看到，麦肯锡自认为提供的是“专业的建议”。
关于咨询顾问，有一个笑话说：咨询顾问做的事，就是看了你的手表，然后告诉你现在几点。
这部分是事实，但为什么我们需要咨询顾问、需要麦肯锡呢？这是因为，我们的手表可能不那么容易看得懂，需要掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是，我们虽然看懂了，但希望有人来帮忙从专业上再次确认下。
但是，以互联网知识经济的视角看，“专业的建议”这个说法，可能并不是真正的核心。
咨询公司卖给我们的服务，可能是“方法论”
咨询公司售卖的并不是“建议”。律师售卖的是建议，因为你一定会照着律师的建议做。但是，你不一定就照着咨询顾问的建议做。
咨询公司售卖的也不是通常把咨询顾问看成医生而衍生来的“治疗”。咨询公司售卖的，也不是信任，会计师和审计师售卖的是信任。
咨询公司，售卖的并不是“建议”，也不是“治疗”，也不是“信任”，咨询公司售卖的是“方法论”。
律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。
我们不按照咨询公司提供的建议行事，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费错了，而是我们向它购买的根本就不是建议。
作为一个公司的创始人、CEO、高管，如果咨询顾问怎么建议，我们就怎么做，没有认知上的判断力、行动上的决断力，恐怕，我们也没有资格坐在自己的位置上。
我们付钱给咨询公司，买的是“方法论”。方法论，看不见、摸不着，我们看个形象点的案例。
在中国企业史上，华为可能是在一个咨询项目上付给咨询顾问最高金额的。从1998年开始，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓IPD（集成产品开发），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿人民币。
引入IPD，划入从一家小米加步枪的企业硬性地转变为具备国际化运作能力的公司。这个项目，带来就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方式。正是以这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头。
这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。华为付出的，不只是给IBM的咨询费。在项目推进的十年中，华为付出的，是要求全公司“削足适履”，让脚适合鞋，全心全意推进IPD，不要试图修改这套方法论 。任正非说：“先僵化，后优化，再固化”，华为要“削足适履”。
华为以引进一座现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来、高效运转起来。现在时间又往前推进了近十年，经过最初的“削足适履”，过去十年，华为应该已经又对这个研发工厂进行了大幅度的升级。
华为引入咨询顾问的历程是，购买方法论，全心全意的落实，等学会了、完全掌握了再迭代升级。
当然，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方式又是不同的。我们看了比较像“研发工厂”一样的方法论之后，再来看麦肯锡和其他战略咨询公司的做法。
一直以来有很多麦肯锡方法的书，有工作的方法，有调研的方法，有推理的方法，有战略规划的方法等。但是，我认为，这些固然是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法论。
麦肯锡本质性的方法论是，“解决CEO层面所关注的那些重大的、紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。”鲍尔•马文就曾经说当年他在通用汽车的项目，“如果得不到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。”
从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡独特的价值。它的咨询方法论，经过几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓，但唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，是它现在仍然持有的独特价值。
通用电气前CEO韦尔奇的新书《商业的本质》备受关注，是因为各类商业畅销书中只有他能真正地采取CEO的视角——关注整体，不忘细节。他站在高处，但由于他所讲述的是源自个人亲身经历和体验，因而常能击中实践者的心。
对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果有相似的工作经历，我们或多或少都有了解：明确定义出问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。
战略咨询顾问所提供的方法论是，以外部的视角，用自己的方式、系统化地进行分析，并将过程与结果展现我们面前。
广告创意人员向我们说明创意过程，只是为了强调结果。
咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法，判断和解决方案反而是相对次要的。
在互联网时代，由于环境和行业快速变化，判断和解决方案变得更加不重要，判断要留给在战争前线的人去下，咨询是在给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。
因此，麦肯锡等咨询公司，它们真正提供的，不是“建议”，而是“方法论”。如果你是咨询公司的角色，却一门心思提供建议，可能就错了。如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。
为什么方法论重要，结论不重要？
我们先辨析两个概念：

  • 理论
  • 方法论
所谓管理理论，就是一种“适合具体情况的因果陈述”：在这样的条件下，如果你这么做，会得到这样的结果。
而所谓方法论，就是，在当前的情况下，我们怎么一步步得到结论，我们怎么一步步落实结论。
理论，是关于因果关系的，是WHY（为什么）。方法论，是关于怎么做的，是HOW（怎么做）。
在商业实践中，我们在解决的绝大多数问题，都是“怎么做”。我们不能依赖别人来帮我们做出判断，而要自己用方法论去找到怎么做的结论。
我们要向他人学习的，不是结论，而是方法论。
同样道理也适用于我们提升自己的认识水平：当我们看一本书的时候，比如现在大热的“颠覆式创新”，我们要关心的，不应该是克里斯坦森说的结论，也就是有些公司可能进行低端破坏或新市场破坏，而应该关心，他是怎么一步步得到这个结论的，他的方法论是什么。
在互联网领域，只看结论尤其会出现问题。
这是因为，对于其他领域来说，变化是缓慢发生的，我们看到的结论，它的前提没有变化，它的环境没有变化，因而结论还有效。
但在互联网，你看到的一个结论，可能它的前提、环境、技术、竞争都已经变化了，结论已经失效了。很多时候的情况是，结论失效了，方法论却还有效。
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