“美联航强行拖曳华裔乘客下飞机”事件在网络上持续发酵，网友纷纷发起了“抵制美联航”的行动。这不是美联航第一次遭遇社交媒体公关危机，9年前的音乐视频《美联航弄坏吉他》（United Breaks Guitars）火遍网络，美联航被迫赔偿。《中欧商业评论》2011年曾刊载文章《美联航弄坏吉他后怎么办？——驾驭来自社交媒体的客户抱怨》，企业需要一个系统的方法来应对社交媒体上客户的投诉和抱怨。在社交网络更为发达的今天，从美联航目前的回应来看，他们似乎并没从当年的社交媒体危机中学得经验。
文 / 罗伯特·沃伦（Robert Wallen） 埃森哲客户关系管理（CRM）
客户通过社交媒体投诉企业的趋势正一发而不可收。社交媒体为企业带来了一系列挑战。
首先，对于一位愤怒的客户而言，社交媒体成了理想的临时演说台——可以无所顾忌地“呐喊”，让全世界都听到。无论这些意见是真是假，公司都无法控制并隔离它。以前监管机构和公众可能要几个月或几年以后才能注意到的产品或服务问题，现在当某个客户发出抱怨时，问题就暴露无遗了。
第二个颠覆性的变化是速度。通过社交媒体发表不满的客户可以在短时间内获得大量受众，客户意见像病毒一样得到迅速传播。好莱坞导演凯文·史密斯曾向超过100万粉丝发微博，抱怨美国西南航空公司因他太胖而将他赶下飞机，这个很出名的事件已成为社交媒体的传奇故事。歌曲《美联航弄坏吉他》（United Breaks Guitars）也是如此（如果网络浏览次数等于歌曲销量，该歌曲已经达到了超白金唱片标准）。
第三个新挑战是社交媒体使客户期望的提高。因为受委屈的客户不只有一个，而是几十个、几千个甚至几百万个，与很多人的切身利益相关，因此企业的应对方案必须迅速、及时、有效，尽量避免客户的不满情绪进一步蔓延。
企业如何应对？
企业管理者可以做些什么呢？首先让我们讨论一下要避免什么。公司应该避免试图控制消费者说什么以及这些意见传播的速度。如果一名顾客光顾某家连锁餐馆后在评论网站上批评那里的餐饮，该餐馆再不能像过去那样，将客户填写的餐饮评价卡一丢了之。航空公司再也不能期望把丢失乘客行李的事件仅以官方统计数字的形式公之于众了。同时，公司应当避免与发布负面评论的客户公开“论战”。与客户的争论只能使事情变得更糟。
主管们无法将每一件社交媒体投诉扼杀在萌芽状态，也不可能在每一件投诉呈病毒式传播之前就进行监测和回应，因为实在是太多了。因此，以相同的关注和回应程度来处理所有社交媒体评价是行不通的，企业必须确定自己要关注的优先重点。
企业无法对每一件事作出回应，那就需要一种办法来过滤各种声音，并专注于最严重的社交媒体投诉。
第一步是了解投诉的性质或原因。客户是投诉产品质量或性能问题，或者可能对产品本身没有意见，却对某些购买、支付或服务环节产生不满？一旦确定了投诉的性质或原因，公司就需要进行区分，确定要重点关注哪些客户投诉。在作出这项决定时有三个因素尤为重要。 
第一个因素是投诉客户的价值。并非所有客户都创造同等价值，因此当客户通过社交媒体抱怨某公司时，公司必须确定他们代表多少营业收入、盈利或生命周期价值。与公司之间业务往来规模较大且不断增长的客户，显然比业务规模较小且不断减少的客户更有价值。
第二个因素是风险，也就是根据问题的性质可能对公司造成的损害。问题越大，风险越高。
“传播程度”是第三个因素，即投诉能够通过社交媒体传播多远以及多少人能够听到。
通过考虑这三个优先因素，可以据此构成八个优先顺序的不同情况（表一）：
对于传播范围广、构成潜在风险的高价值客户投诉，企业必须以最快的速度最有效地回应投诉。第一步应当是通过客户发布其投诉的渠道与客户直接沟通。如果他在自己的Facebook粉丝页面贴出消息，那么在该页面上跟帖回应就是上策。还应通过其他社交媒体渠道和开放公共论坛网站回应（尽可能使用原先的联络方式，并提供解决问题的证据），以确保客户知道他的意见已被听取，并告知可能已看到投诉的其他人。企业网站、呼叫中心、外地办事处和销售人员都是公司用来传达它已确认和解决问题的客服渠道。
对于高价值、高风险但传播范围小的投诉，也许他所做的只不过是在一个产品评论网站上发布了一个性质严重的负面评论。公司一定要留住这个客户，而且他的评论不可能传播得很远，至少在一段时间内如此。尽管如此，对这类投诉还是需要快速回应，这一点同最高级别类型没有区别。其原因是：该客户非常重要，问题也很严重，而且有更大影响力和更长时间在线的其他客户可能会传播这一消息。
第三个优先级别上的投诉需要快速完整的回应，因为个人很重要且有影响力。但由于投诉的风险性质较低，可以通过客户使用的渠道（以及适当的替代渠道）直接回应。事实上，投诉不会给公司或产品声誉带来严重风险意味着它不大可能疯狂传播（或者说即便如此也不大可能损害公司）。
第四种情景的投诉（高价值、低风险、传播范围小）需要对个人进行快速回应。不过，由于客户意见的传播范围有限，不太可能广泛传播消息，回应可以是更集中的直接回复，如一封电子邮件。
第五种情景的投诉实际上比第四种更为严重。即使客户不是某个大人物，对公司的价值也不是特别高，但他碰到了严重的问题，而且其影响力足以让许多其他人加入讨论。换言之，传播程度非常高。“美联航弄坏吉他”事件就是这类投诉的一个范例。在这种情况下，公司经常猝不及防，往往是在公众形象已经严重受损之后才开始回应。
弄坏吉他事件发生后，美联航动作迟缓，不仅没有及时认识到卡罗尔的YouTube视频可能对其品牌造成的潜在损害，也没有以适当方式回应。（该公司一周后才注意到该视频，并开始重视卡罗尔的诉求——而所有这些都是在近九个月的推诿之后发生的，这导致了该视频的出现。）在其最初试图彻底解决卡罗尔投诉的过程中，美联航十分失策。根据卡罗尔的要求，美联航同意向一个与音乐有关的慈善机构捐钱——但当时只认捐3000美元。而遭损坏吉他的价值及随后的维修花了卡罗尔近5000美元。

卡罗尔最终发布了另外两段相关视频，而美联航则显然从此次经历中吸取了经验教训。在第二段视频发布之后，BNET旅游业博客的一位作者布雷特·施奈德（Brett Snyder）发送了以下微博：“@UnitedAirlines breaks guitars part deux (i think i like this one better).”（《美联航弄坏吉他》第二部分(我认为我更喜欢这一段)。） 航空公司在一个小时内就进行了回复。
接到第五种类型投诉的公司必须直面这些问题，才能赢得他们的高价值客户。我们建议在外部公开论坛和公司网站上发布回应，同时通过所有客户服务渠道追踪报道事态进展。
第六种投诉情景值得密切关注，因为它们性质严重（即具有高风险）。即使客户对公司没有什么价值，并且在线关注程度很低，但他们的意见也需要被听取。公司必须迅速采取行动，以减少传播面扩大而被高价值客户听到的风险。
第七和第八种客户投诉情景是关于低价值客户抱怨相对次要的问题，对产品性能和公司形象的风险较低，因此不值得密切关注。不过，第七种情景的投诉来自传播性高的人群，这些客户能够影响他人。因此，公司应当密切注意他们怒气冲冲的抱怨有多少会通过社交媒体传播。如果负面情绪在传播，必须采取行动加以应对。
本文全文刊载于《中欧商业评论》2011年刊，转载请联系后台
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