本系列一共有五篇（序言、项目前期套路、项目实施重点、会议与政治、采购与谈判）
本篇为第三篇。
在上篇给大家介绍了项目前期准备之后，本篇山姆哥给大家介绍项目实施阶段的套路：
Pre-construction meeting 动员大会
这个会议的主要目的是互相认识一下对方的负责人，了解一下公司的安全规范，商定下付款流程。同时可以要求包商提供一份甘特图以及WBS。WBS是以deliverable的workpackage 为最小单位，而不是activity。任何package的完成时间应该不超过80个小时也就是10个工作日。这样每两周才能知道这个工作是否还在正轨上。Package要分解到可以估算工作量、时间、成本和验收标准的层次。确保工作包有且只有一个责任人。
Safety training
所有第一次到现场的人都必须先参加安全培训
安全培训是最有效的安全措施。
Daily5 mins stand-up meeting
项目组主要成员以及各包商负责人，每天在固定时间、固定地点，站在一起，可以轮流主持，互相通报，每人至少回答下面问题：
有没有发现安全隐患？今天我计划做什么？需要哪些配合？
将问题一一罗列在白板上，标明完成日期和负责人。第二天逐项核实。
Weekly Meeting
每周例会是最考验政治智慧的地方。不同参与方背后的博弈会在下篇中详细介绍。
范围变更 Change order/change action report
在美国做项目，可以说范围变更是导致最后预算超支、工期延误、包商赔钱的第一原因。
当项目资源/费用不足时，宁可消减范围但不降低质量。对项目范围的不满是暂时的，但糟糕的质量影响是持久的。
无论甲方乙方，参与项目的人基本都不是老板，所以在花钱上都面临着要跟上面老板解释的压力。所以在信息不对称的情况下，扯皮的情况实在是太容易发生了。在美国专业的事情会找专业的分包商来做，但一定要把workscope清清楚楚，最好是同一区域全部报给同一家。不然也会很容易引起扯皮。
对于范围变更单CO，项目临近结束应该有个分类summary，都是源于哪些原因。譬如Additionalwork、designerror、fieldadjustment、equipment supplier request、productionor Maintenance request。算出CO 的百分比，每一笔账都清清楚楚。尽量多使用图表来给老板展示。
付款与押金 Payment release/Retainage
付款一方面是参考合同规定，另一方面结合实际进度和质量。无论中外，花钱是一种话语权。这是控制项目和包商的主要途径。学会应用这种权力。
竣工查核表 Punch list/final acceptance report 
lien waver、callingback
可以将干系人stakeholder喊上一起walkthrough 群策群力，发现所有需要改善的问题。有没有问题是干系人说了算的，永远记得这一点。
项目结案报告 Capital project closing report
这个报告主要是给财务和ERP系统来结案一个项目
图纸存档 Drawing as built.
在具体的施工中，会根据现场情况作出很多的变动，每项变动都应记录下来，图纸也要做相应的改动存档，这对以后的保养maintenance非常重要。这一点国人容易忽视。
到这里，做项目的流程就给大家介绍完了，下一篇山姆哥会给大家介绍做项目管理的政治智慧和背后的多方博弈。
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