怎么建立创始人与合伙人之间的信任关系

专注报道有独角兽气质的创始人！

小编认为创始人团队是创业核心三要素之一，股权、利益如何分配？工作关系如何？如何建立起互相之间的信任关系？为创业者如何去搭建创始人与其他合伙人的信任关系提供了一个很好的视角。结合小编自己亲身的经验和教训，从一个非常具体的层面来讲述怎么建立合伙人之间的信任关系，希望能给创业者们带来帮助。

1、最初的信任感是如何“走丢”的？

优秀的创始人在邀请人才加盟时，都会大谈特谈公司使命、发展战略、产品规划、运营策略等等，同时还会充满激情而又真诚地分享自己的创业经历甚至人生经历，可谓是掏心掏肺。不管最终能否成功，这种沟通的态度和精神十分宝贵。一般情况下，只要创始人确实是靠谱的，并且真的这么做了，最终一定能找到合适的合伙人。

然而，当合伙人加盟之后，很多创始人却很少这样沟通了，这是一件非常遗憾的事。绝大多数创始人以为找到优秀的合伙人之后，直接分工安排，各司其职，每个人做好自己分管的事就行了。

但结果往往事与愿违：

○ 创始人会发现，合伙人做的很多事并没有达到自己的期望，内心对合伙人的信任开始动摇并逐渐降低，甚至怀疑是不是找错了人。

○ 与此同时，合伙人发现项目并没有当初描述的那么好做，困难重重，问题不断，甚至觉得当初被创始人忽悠了，内心开始思考是否还要继续。

○ 更要命的是，这时候还会有一些老员工对合伙人不满，不时地向创始人抱怨，感觉这些人不怎么样，这么长时间也没整出啥玩意，不断地让大家失望。

相信很多创业公司都面临过这样的情况，而且相当多的创业团队没度过这个坎，因此而散伙。

为什么会出现这些问题？

原因很简单，当合伙人加盟之后，大家本能地默认彼此之间具有高度的理解和默契：

○ 默认对公司的各种调整能同步领会；

○ 默认大家除了有相同的价值观之外还有对很多细小事情相同的看法；

○ 默认对创业有着相同深度的理解；

○ 默认彼此做的很多事互相熟知并认同；

○ 默认大家接受的信息是差不多的；

○ 默认彼此的成长速度是一致的。

事实并非如此，甚至大相径庭。随着时间的递进，磨合的深入，所有的一切都是变化的，但创始人与合伙人并没有进行充分的定期沟通，尤其没有将最初吸引对方加盟的沟通精神保持下去，让内心的和外在的各种变化同步，让默认的各种一致变成真的一致。

2、如何找回“走丢”的信任？

其实对于这样的问题，我早有防范，一方面我是连环创业者，知道合伙人之间沟通的重要性；另一方面我们的投资人非常英明，在我启动合伙人计划时给了很多宝贵建议。他提醒说：“不要以为从大公司挖几个厉害的人就能把事做好，不要以为他们能力强经验丰富就会创业，很多事情还是要靠你们磨合，上好班和创好业是完全不同的两码事。优秀人才加入后你还有大量的工作要做，你们要尽可能地泡在一起，你要帮助他们从职业人转变成创业者，让他们从名义上的合伙人变成真正的合伙人。”

言语沟通

为此，我一方面在工作上建立定期的沟通机制，我们曾经为了反对低效率无意义的会议，很长时间都不开会，由于大家都很忙，导致合伙人之间沟通也少了很多，为此我们建立了主要负责人周会制，同时每月输出公司月报，每月做一次Open day，还有我们一直坚持推动的全员日报制，搭建了各种不同形式的沟通交流平台，并形成了长效机制。

另一方面，工作之余我会定期地找合伙人和主要员工聊天，除了面对面沟通之外，经常在微信分享最近的思考和启发，尤其是出差的见闻和参加培训的收获，还带大家参加一些活动，包括一起跑步健身。有老员工说每次跟我聊天后感觉正能量满满，动力十足，但现在公司人越来越多，跟我聊天变成一种奢望，笑称花钱也不一定能买到，都变成一种福利了。

思想交流

2016年，我又推动了一件事，专门注册了校导网family微信订阅号，鼓励团队尤其是合伙人结合自己的工作进行分享，每期会推荐一位优秀员工的分享，目前做了接近20期，效果出乎意料的好。

很多人说校导网藏龙卧虎，同事之间也有点刮目相看，谁都不想拖后腿，很好地激励大家加速地学习和提升，当然也增进了彼此之间的了解。

实际上，这种分享也是一种相当有价值的思想沟通，我通过文章发现了大家对一些人和事的看法，帮助我更好地进行公司各项决策。

决策参与

在这些沟通中，还有一点非常重要，那就是核心信息的披露和关键决策的参与。

在很多公司，合伙人对公司的很多核心信息并不了解，对公司的重大决策参与不多。这里面最关键的是，创始人必须要先突破内心的顾虑，勇敢迈出第一步，主动逐步去披露，逐渐让合伙人参与到公司重大决策。

为什么这么讲呢，因为很多创业公司早期的真实情况可能并不乐观，甚至惨不忍睹，而创始人自己比较乐观，但不敢保证其合伙人得知真相后能否不动摇，继续有信心干下去。

那么，对合伙人来讲，我觉得必须对创业有着比较深刻的认识，以真正创始人的心态思考问题，对风险和失败要做好心理准备，也就是能扛得住风险，经得住失败，能做到跌倒了还可以爬起来再干，而不是让创始人担心还没跌倒就跑人。

我认为，对于创业团队，其合伙人之间信息披露程度越高，信息孤岛越少，重大决策的参与越多越深，团队就越团结越强大。很多人说创始人是孤独的，确实如此，很多事即使全员参与讨论，最终还是要靠创始人一个人做决策，平衡各方面利益，非常困难。

但不能因此独裁，不能因此放弃原本可以同合伙人一起参与决策的重大事项和机会。如果做不到这一点，那将是一件很悲哀的事，让原本孤独的创始人更加孤独，更加不被人理解。参与决策的人越多，意味着分担压力、抵抗风险的人越多，意味着在公司困难和危机时刻挺身而出的人越多，意味着真正的创业合伙人越多。

荣誉与利益分享

当然还有一点不得不提，那就是分享荣誉和利益。

对于荣誉，一方面出于公司品牌宣传的考虑，需要聚焦于创始人本身的宣传，但我觉得只要在情况允许的情况下，充分地利用每一次机会将合伙人推向前台，确立联合创始人的身份，给予登台表达的机会，给予充分的尊重和自由。

至于分利，我觉得除了股权考虑到各种因素不能随意分配之外，其他一切都可以更大方一些。在整个合伙人团队中，创始人的收入一定不是最高的，大部分合伙人比创始人收入高，越是早期越如此。

记得有创业者跑到办公室问我，怎么进行合伙人之间的利益分配，我说你要接受你的合伙人收入比你还要高，哪怕你的合伙人对公司的贡献价值远没你高。他觉得不可理解，我说这是创始人应有的胸襟。很多不了解实情的员工和朋友，以为校导网融资了，收入提高了，作为创始人，我应该拿到了最高的收入，甚至认为还有分红，以至于一些创业者还找我融资。看着他满脸疑惑和不相信的表情，我补充一句，随着公司逐步发展成熟，一切会逐渐地公平合理。

我给一个同事讲，其实我比大家更迫切地想将公司的股权期权分配出去，更迫切地想提高大家的收入。一旦在团队中发现了那些具备合伙人潜质的人，或者有优秀的人才加盟，我比谁都兴奋。我会立马找到这样的人，想方设法让其尽早地成为股东。

最后，以一个小故事结尾：

我每年春节发红包时，主要面向三个群体，其中一个群体每次都会远远超出预算，这个群体就是公司团队，总觉得这个该发，那个也该奖励，总觉得公司奖金没有照顾到一些人，虽然追求公平但不一定合理，不一定人性化，只能靠自己发红包做个弥补，由于我不管钱，以至于我只能欺骗家人说公司会报销的。

我觉得对于创始人来说，没有什么比拥有一个优秀的团队更值得庆幸和感恩了。那么，合伙人则是优秀团队当中最为宝贵的资产，合伙人之间的信任关系则是公司发展的根基，有了这个根基，天塌下来都不怕，没有这个根基，生存都是问题。

本文转载自：哈尔滨创客汇（搜狐自媒体）

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